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23.10.2014, Köln und Zürich, Wolf K. Müller Scholz

BMW stärkt seine Supply Chain

Neues BMW-Modell (hinten) und altes (vorn) zeugen von Kompetenz – auch in der weltweiten Wertschöpfungskette. Foto: BMW
Immer mehr Autofabriken entstehen in Überseemärkten wie China. Doch um perfekt zu funktionieren, benötigen sie stabile Wertschöpfungsketten. BMW setzt mit seiner Supply Chain klare Benchmarks.

Europas Automobilhersteller wissen, dass sie ihre internationale Präsenz stärken müssen: China, seit 2010 die Nummer eins auf dem weltweiten Fahrzeugmarkt, stürmt weiter voran; Indien, die ASEAN-Staaten und Lateinamerika wachsen sehr stark; Nordamerika ist nach wie vor die globale Nummer zwei. Die mächtigste Nachfrage kommt von Übersee. «Deshalb hat unser Board 2012 ein globales Projekt aufgesetzt, um die Performance unserer Lieferkette zu verbessern und sie für alle weltweiten Herausforderungen zu rüsten, die wir in der Zukunft haben könnten», sagte Stefan Betz, Projektmanager für «Overseas Supply Strategy» der BMW Group, während der Teradata Universe- Konferenz im April in Prag.

Viele Automobilexperten hatten gespannt auf den Betz-Vortrag gewartet – gilt doch BMW, der weltweit führende Premiumfahrzeugbauer, als eine Art Benchmark für das Supply Chain-Management: Nach der Weltfinanzkrise 2008/2009, als die Münchner wie viele Konzerne auf dem linken Fuß erwischt wurden, stellte das Topmanagement unter CEO Norbert Reithofer den Einkauf und das Lieferantennetz mit der Initiative «Supply Chain Number One» auf neue Füße – und erntete in der Fachwelt schon bald erste Früchte: Bereits 2010 wurde BMW für sein Qualitätscockpit in der Wertschöpfungskette vom renommierten BARC-Institut ausgezeichnet.

«Produktion folgt dem Markt»

BMW organisiert sein weltweites Produktionsnetz gemäß der goldenen Konzernregel «Produktion folgt dem Markt». Deshalb werden internationale Märkte wie China und Indien, aber auch die USA immer wichtiger für den Autobauer. Im März bestätigte der Vorstandsvorsitzende Reithofer in einer Rede beim Besuch der BMW-Fabrik in Spartanburg, South Carolina, sein Bekenntnis zum Produktionsstandort USA: «Ich freue mich, Ihnen mitzuteilen, dass wir zwischen 2014 und 2016 eine Milliarde Dollar in diese Anlage investieren werden.»

Künftig 50 Prozent Überseefertigung

Diese internationale Ausrichtung unterstrich Supply Chain-Manager Betz in seinem Prager Vortrag en détail: «Unsere Produktion in Übersee wird in naher Zukunft rund 50 Prozent unserer gesamten Autoherstellung ausmachen.» Dies vollziehe sich, so Betz, in einem sehr komplexen Netz aus etwa 1’000 Zulieferern, von denen die meisten (rund 70 Prozent) nach wie vor in Deutschland angesiedelt seien.
Diese Partnerunternehmen müssen alle in die globale Zulieferkette von BMW integriert werden.

Die Unternehmensgruppe betreibt weltweit ein Produktionsnetzwerk, das derzeit aus 29 Fertigungs- standorten in 14 Ländern besteht. Es verarbeitet eine große Palette von rund 12’000 Materialien, die von täglich 200 bis 250 hereinkommenden Lastwagen angeliefert werden. Acht Logistikpartner schicken pro Tag durchschnittlich 120 großvolumige 40-Fuß-Container. «Wir stellen zu jedem beliebigen Punkt auf der Welt eine 24-Stunden-Lieferung sicher, sei es per Schiff, Flugzeug oder mit der transsibirischen Eisenbahn», sagt Betz.

Vollständige Bestellflexibilität

Nach seinen Angaben verfügen die BMW-Fabriken für die rund 8’000 Fahrzeuge, die sie täglich produzieren, über eine vollständige Bestellflexibilität. Das bedeutet in der betrieblichen Praxis: Der Kunde kann die Konfiguration seines Autos bis zu sechs Tage vor der Fertigung noch ändern – selbst wenn die Teile, wie im Falle Chinas, 60 Tage vor der Produktion in die Container geladen werden müssen, um pünktlich dort zu sein. Erschwerend kommt hinzu, dass jede Fabrik über 30 Abladestationen verfügt. «Sie können sich vorstellen, wie komplex die Anforderungen sind», sagte Betz.

Wie BMW diese Herausforderungen genau meistert, erläuterte Michael Karmann, Co-Manager des Supply Chain-Projekts ebenfalls auf der Prager Universe-Konferenz: «Zu Beginn unseres Projekts wussten wir, dass eine Auslieferquote von 99,9 Prozent nicht gut genug ist», sagte er zurückblickend. BMW wollte wissen, was genau mit den Autoteilen auf dem Weg zu den Fabriken passiert. «Wir arbeiten mit Logistikpartnern, die den Prozess handhaben, aber deren Systeme waren für uns früher stets eine Blackbox», so Karmann.

So wussten die Logistikmanager zwar beispielsweise, dass bestimmte Teile über den See- oder den Luftweg ausgeliefert wurden, aber nicht genau, auf welchem Schiff oder von welchem Flughafen. «Auch wussten wir nicht, welche Kostentreiber in unserer Wertschöpfungskette waren und wie sie im Detail beeinflusst werden konnten», ergänzte der Projektmanager, «und wir kannten nicht die Performance unserer Vertragspartner.»

Das Supply Chain-Projekt barg vor allem wegen der technischen Komplexität viele Herausforderungen: So betreibt BMW in der Fahrzeugproduktion ein großes ERP-System; im Transportsektor nutzt das Unternehmen diverse Technologien für das Überwachen der Lastwagen- und Schiffsrouten. «Auch die Packaging Plants waren für uns bis dahin eine völlige Black Box – genauso wie für die Zulieferer», sagte Karmann.

Deshalb installierte BMW für sämtliche Systeme zahlreiche technische Schnittstellen, um alle Datenbanken zu integrieren. «Heute haben wir alle nötigen Informationen für Auskünfte, Analytics und proaktive Alarmierung», zeigte sich Karmann bei seinem Vortrag in Prag zufrieden, «das gibt uns Transparenz über die Performance der gesamten Wertschöpfungskette und liefert den Supply Chain- Managern einen guten Überblick.»



  • Profil BMW:

  • Unternehmenssitz: München

  • Branche: Automobilindustrie

  • Marken: BMW, Rolls-Royce, Mini

  • Mitarbeiter: 110'000

  • Umsatz: 76,1 Milliarden Euro (2013)

  • Gewinn: 5,34 Milliarden Euro (2013)

  • Data Warehouse-Lösung: Teradata




Das Unternehmen profitiert grundlegend von den vielen technischen Innovationen: Jetzt kennt BMW zum Beispiel die Leistungsdaten selbst der kleinsten Prozessschritte in der Wertschöpfungskette. «Wir können detaillierte Probleme schnell erkennen und den verantwortlichen Managern die erforderlichen Schritte vorgeben», sagte Michael Karmann, «darüber hinaus hat unsere Materialplanung nun eine volle Transparenz über den Stand einzelner Bestellebenen zum Beispiel für ein bestimmtes Motorteil.»

Spezifische KPIs und Maßnahmen.

Auf dieser Basis ist BMW nun besser in der Lage, frühzeitig und exakt den Leistungsstand einzelner Zulieferer zu erkennen – und dadurch Störungen oder Unterbrechungen der Produktion zu verhindern.
Zukünftig soll sich das Supply Chain-Management im Konzern laut Karmann in zwei Richtungen weiterentwickeln: Erstens wolle das Unternehmen den Überblick und die Transparenz über die Zulieferer sowie die Verpackungsfabriken schärfen.

Der Autobauer will noch genauer wissen, was in den Transportkanälen (Flug, Schiff, Bahn) und innerhalb der Fabriken passiert. «Dafür haben wir bereits spezifische KPIs und Maßnahmen vorbereitet, die wir dann weiterverfolgen», sagte Karmann. Der Manager unterstrich auch, wie wichtig dabei eine starke IT sei: «Teradatas Systeme und Professional Services ermöglichen uns, Reports und Analysen über sehr spezifische Probleme in der Wertschöpfungskette zu entwickeln.»

Zweitens werde das Supply Chain-Management künftig bei aufkommenden Problemen auch in beliebige Subprojekte schauen können, um die Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette zu klären und Fehler in Zukunft zu verhindern. «Um detaillierte Situationen simulieren zu können, wollen wir deshalb auch Predictive Analytics einsetzen», schloss Karmann seinen Ausblick ab.

So wurde auf der gut besuchten Universe-Konferenz in Prag deutlich, dass BMW beim Umbau seiner Wertschöpfungskette bereits eine Menge erreicht hat. Projektmanager Stefan Betz betonte in seinem abschließenden Vortrag, dass die Supply Chain-Performance stärker denn je sei und beschrieb die grundlegende Funktionsweise so: «Ausgehend von den Überseefabriken setzen wir zunächst einige Tracking Points.»

Durch die nachfolgenden Erfassungsprotokolle jedes einzelnen Supply Chain-Prozesses könne dann das Management unter anderem den vorgegebenen Zeitrah- men mit dem aktuellen Stand eines Vor- gangs abgleichen. «Dadurch können wir heute für jede unserer Fabriken weltweit und brandaktuell erkennen, ob eine geplante Lieferung okay war oder nicht», erklärte Betz das Verfahren.

Detaillierte Sicht auf einzelne Partner.

Dessen Nutzen ist laut Betz auch auf der höchsten Konzernebene greifbar: Durch die analytisch basierte Kumulierung aller Lieferungen ergibt sich eine ebensolche Kumulierung der einzelnen Supply Chain- Prozessschritte. Dies führte bei BMW zu großen Fortschritten besonders in den Verpackungsanlagen, die das Management nun viel besser hinsichtlich der Erfüllung der Liefertermine kontrollieren kann. Betz: «Die Situation hat sich seit dem vergangenen Jahr stark verbessert.»

Auch erreichten die Münchner nach Angaben des Projektmanagers viele Verbesserungen bei der Transparenz der Wertschöpfungskette: In der Vergangenheit war es sehr schwierig herauszufinden, wie viele Teile – seien es einzelne oder die Gesamtsumme einer Kategorie – sich gerade in der Supply Chain des weltweit tätigen Automobilherstellers befinden, da sehr viele verschiedene Partnerfirmen involviert sind. «Weil heute alle diese Partner in das Teradata-System integriert sind, verfügt das Management bei Bedarf über eine detaillierte Sicht auf einzelne Partnerfirmen und findet zum Beispiel schnell heraus, während welcher Prozessschritte es der Organisation an welchen Autoteilen mangelt – selbst in Bezug auf mobile Positionen wie zum Beispiel einzelne Schiffe oder Flugverbindungen. «Jetzt können unsere Manager per einfachem Mausklick etwa eine aktuelle Recherche über bestimmte Warenbestände abrufen, die sich gerade im Transit befinden», betonte Betz, «in der Vergangenheit mussten wir erst einmal in fünf oder mehr IT-Systemen nachschauen, um eine klare Sicht auf die aktuelle Situation zu bekommen.»

Wie die höhere Kostentransparenz die Abläufe verbessert, zeigte Betz am Beispiel des Rechnungswesens: Früher erhielt BMW von jedem Logistikpartner einmal im Monat eine Rechnung. Sie enthielt eine Menge technischer Details. «Weil wir aber wegen des Umfangs der aufgelisteten Angaben nicht wussten, aus welchem Bereich genau die Kosten kamen, konnten wir nicht einmal prüfen, ob wir zum Beispiel eine Dienstleistung wie etwa eine 24-Stunden-Fluglieferung wirklich erhalten hatten oder nicht», berichtete Betz.

Auch hatte das Unternehmen keine Transparenz bezüglich der Außenstände. Und schlimmer noch: «Wir wussten nicht einmal, welches die Hauptkostentreiber waren, zum Beispiel: Welche Teilenummern waren am stärksten in hohe Transportkosten involviert», sagte Betz.

Gesamter Order-to-Delivery-Prozess.

Diese Probleme sind glücklicherweise von gestern, weil BMW die Informationen aus den drei IT-Systemen (Logistikpartner, Fabriken, Packaging) innerhalb der Teradata-Plattform zusammenführt. «Diese Kombination erlaubt es dem Management, jeden ausgegebenen Cent auf seinem Weg in der Wertschöpfungskette zu verfolgen – in allen Details vom Timing bis zu Service Level Agreements», sagte Betz. Alles in allem habe die Kostentransparenz den höchsten Return on Investment gebracht.

Und BMW will beim Thema Supply Chain Management weiter Gas geben: 2015 soll laut Betz eine SCM Databank entstehen, die den gesamten Order-to-Delivery-Prozess im Konzern umfasst – von der Bestellung bis zur Auslieferung eines Autos. Dafür werde die Teradata-Plattform so weiterentwickelt, dass jedes angeschlossene IT-System seine Informationen an die SCM-Datenbank überträgt. «Dann können wir Analysen und Reports von einer integrierten Datenbasis aus machen, genauso wie Frühwarnungen und Fehlersuchen, Scoring und Planungen», sagte Betz.

Alle Konzernbereiche bei BMW sollen dieses Potential nutzen können: Topmanagement, Fertigung und Materialplanung genauso wie Packaging, Qualitätskontrolle, Einkauf und Vertrieb.

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net © ProfilePublishing Germany GmbH 2013-2014. Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit Genehmigung der ProfilePublishing Germany GmbH

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