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25.05.2014, Köln, Wolf K. Müller Scholz

Bayer Health Care: Puls-Checks gegen Budgets.

Mit einem klaren Zielmodell und der Fokussierung auf wesentliche Effekte vereinfacht der Pharma-Gigant die Planung und das Forecasting.

Als «zeitaufwendig, arbeitsintensiv und komplex » galt der eigene alte Planungs- und Forecast- Prozess intern bei Bayer HealthCare. Deshalb wurde er 2011 gegen einen agilen ausgetauscht: «Schnell, fokussiert, einfach» – so lautet die neue Formel. Sie basiert auf klaren Leitsätzen, wie etwa einer «Meet-the-target»-Kultur in der operativen Planung. Auch begrenzt das Management die Forecasts auf die Funktion eines «Puls-Checks gegen Budgets»: Während der Hochrechnungen werden nicht, wie oft üblich, ständig Ziele verändert.

Gleichzeitig fixieren die Experten die Annahmen für die operative Planung und das Forecasting und verwenden sie in allen Kalkulationen konsistent. Und das in vielen Konzernen beliebte, aber ressourcenverschwendende «Forward Accounting» soll endlich eliminiert werden: «Generell sind insbesondere für unsere Forecasts nun aggregierte Zahlen auf der Knotenebene ausreichend», betonte Jens Reissmann, Head of Business Controlling, auf der Planungsfachkonferenz in Köln.

Für die Abfolge der Forecasts gilt nun konzernweit eine strenge Struktur: Die erste Hochrechnung im März/April erstellt Bayer HealthCare zentral auf globaler Ebene, die zweite (Mai/Juni) und die dritte (August/September) auf Länderebene in konsolidierter Sicht. Dabei wird der Zeitrahmen des abschließenden Forecasts an die Planung angepasst, die später startet und auf drei Monate per annum verkürzt wird. Die Hochrechnung der Liquiditätskennzahlen erfolgt im Wesentlichen zentral.

Und worin besteht der Kern der Vereinfachung der Forecasts bei Bayer HealthCare? Laut Reissmann ist dies vor allem die ausgewählte Integration der betriebswirtschaftlich relevanten Effekte, wie etwa Vorschriften der Gesundheitsreform oder Kosteneinsparungen: Addiert zum automatischen Pre- Fill des Budgets ergeben sie den Forecast und dienen damit als Basis für die Steuerung. Vereinfachend wirkt dabei unter anderem, dass die Effekte über zusammenfassende Kategorien und auf unterschiedlichen Ebenen wie etwa Länder oder Regionen eingegeben werden können. «Für geringe unterjährige Abweichungen müssen keine formalen Eingaben mehr erstellt, unterjähriges Phasing nicht mehr manuell berichtet werden», sagte Reissmann.

Gleichzeitig konzentrieren sich die Forecasts auf Inhalte, die für das Topmanagement steuerungsrelevant sind: So werden etwa die Deckungsbeitragspositionen nur noch aggregiert aufgeführt und nicht mehr nach detaillierten Zeilen wie zum Beispiel verschiedenen Marketingaufwendungen aufgeschlüsselt. Nur noch die wichtigen, zentral ermittelten Faktoren wie die KPIs, das Working Capital und die Mitarbeiterzahl werden erfasst.

Diese radikale Reduzierung der Details erfordert in den Geschäftsprozessen eine neue Vertrauenskultur. Dafür müssen alle Ebenen von Management und Controlling einbezogen werden. «Deshalb begleitet intensives Change Management den Kulturwandel im Forecast», unterstrich Reissmann den seiner Meinung nach wichtigsten Punkt.

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net © ProfilePublishing Germany GmbH 2013-2014. Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit Genehmigung der ProfilePublishing Germany GmbH

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