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19.08.2014, Köln

Evonik: Hoch rechnen.

Der Spezialchemiekonzern Evonik verfolgt ehrgeizige finanzielle Ziele – und will sie mit eindeutigen Top-down-Vorgaben und dem Fokus auf Werttreiber realisieren.

Nach gelungener Transformation vom Mischkonzern (Chemie, Energie, Immobilien) zu einem Anbieter spezieller Chemikalien wie Lacke, Fließverbesserer oder Polymere und dem erfolgreichen Börsengang im April 2013 setzt die Evonik- Leitung die nächsten strategischen Ziele: Umsatzwachstum auf 18 Milliarden Euro bis 2018 bei einem EBITDA von mehr als drei Milliarden Euro; stärkerer Fokus auf Effizienz und Kosteneinsparungen von rund 500 Millionen Euro; Investitionen in Wachstumsmärkten, die signifikante zusätzliche Gewinnbeiträge liefern; Festigung der Bilanzstruktur und ein solides Rating.

Die Durchsetzung dieser Vorgaben soll durch ein System neuer Planungs- und Hochrechnungsprozesse unterstützt werden, das den Projektnamen «Fast Forward» trägt. Dieses verkürzt und standardisiert die Planungen, verbessert die Forecasts, unterstützt die Managemententscheide durch den Fokus auf wesentliche Treiber sowie Maßnahmen und nutzt flexible Simulationen und Szenarien. «Es geht uns nicht nur um die perfekte Kapitalallokation, sondern vor allem auch um eine bessere Kommunikation zwischen allen Beteiligten», sagte Oliver Deleker, Head of Planning/Processes/Performance Management, auf der Planungsfachkonferenz Ende November 2013 in Köln.

Diese ständige Kommunikation (zwischen Konzernleitung, Controlling und Geschäftseinheiten) prägt bei Evonik den fortlaufenden Strategieprozess und die periodischen Hochrechnungen (jährlich drei im März, Juni und September). Der reine Planungsprozess wurde auf den Zeitraum der zweiten Jahreshälfte beschränkt.

Der Konzern setzt dabei die Top-down-Vorgaben für CapEx (Capital Expenditure) und EBITDA fest, bevor die Operationalisierung der Maßnahmen und der Mittelfristplanung beginnt. Die Anregung dazu sammelten Evonik-Experten auf der 13. Planungskonferenz im Dezember 2011 in Köln bei einem Vortrag der Henkel AG, die mit einem ähnlichen Konzept arbeitet (BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE Nr. 1/2012, Seite 40).

Im Detail läuft das Top-down-Verfahren bei Evonik so: Im September entscheidet der Vorstand über das Ambitionsniveau des Gewinns im Konzern und in den einzelnen Geschäftseinheiten. Letztere haben daraufhin sechs Wochen Zeit, die Vorgaben unter Zuhilfenahme spezieller Werttreiber wie etwa der BIP-Entwicklung pro Region oder dem dortigen Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage zu validieren. Für jede Business Line werden die KPIs und die Werttreiber in Form einer Einseitenvorlage für das Management festgehalten. Auf dieser Grundlage entscheidet die Konzernleitung Ende Oktober über die finalen Ziele und verabschiedet nach nochmaliger Rückkopplung mit der Basis und dem Corporate Center Mitte November die Mittelfristplanung.

In diesem Prozess werden die von der Unternehmensleitung definierten Topmaßnahmen etwa auf den Gebieten Mergers & Acquisitions, Investitionen oder Restrukturierung sauber klassifiziert und sowohl in die Planung als auch in die Hochrechnungen integriert. Die zentralen Maßnahmen werden in den Forecasts regelmäßig aktualisiert und dies in Form einer «Roadmap» verfolgt.

Alles Sonnenschein also in Essen? Noch laufen heiße Diskussionen zu Fragen wie zum Beispiel: Wann teilen wir Kernbotschaften als Planungsrahmen mit? Wie genau berücksichtigen wir die KPI-Modelle in der EBITDA-Zielableitung?

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net © ProfilePublishing Germany GmbH 2013-2014. Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit Genehmigung der ProfilePublishing Germany GmbH

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