Unicredit stärkt Finanzorganisation

Unternehmen, die durch Akquisitionen stark wachsen, benötigen eine sehr konsequente Finanzleitung – und eine perfekte Datenorganisation. Die Großbank Unicredit (hier ein Blick in die Zentrale) praktiziert dies vorbildlich.

Das Jahr 2009 läutete für Unicredit eine neue Ära ein. Nicht nur aufgrund der tief greifenden Weltfinanz- und Bankenkrise, sondern auch wegen mehrerer paralleler Großakquisitionen: Vier Jahre zuvor hatte die italienische Großbank unter anderem die Hypovereinsbank (die starke Nummer drei in Deutschland) geschluckt, die ihrerseits kurz zuvor unter anderem die Hamburger Vereins- und Westbank sowie den österreichischen Marktführer Bank Austria übernommen hatte. 2008, nach der vollständigen Integration des neuen Tochterkonglomerats, hatte sich die Bilanzsumme des neuen Riesen von rund 265 Milliarden Euro im Jahr 2004 auf mehr als 1’040 Milliarden Euro vervierfacht, die Zahl der Mitarbeiter war von knapp 133’000 auf mehr als 174’000 angestiegen. Diesen dicken Brocken galt es nun erst einmal zu verdauen. Das Unicredit-Management wählte eine klare Linie und legte in der «Global Business»-Vision fest, dass die neuen Landesorganisationen in Deutschland und Österreich einer einheitlichen Konzernstrategie und entsprechenden operativen Leitlinien folgen. Dies galt besonders auch für das Informationsmanagement. Dabei setzte die Gruppenleitung drei Programmziele:

1. von der Basis her in den drei Hauptregionen Italien, Deutschland, Österreich und Osteuropa ein horizontales Informationssystem aufzubauen das die bestehende Legacy-IT ablöst;

2. von der Unternehmensspitze ausgehend ein Managementinformationssystem zu implementieren, das die Performance- Regeln und den Regelkatalog der Bankengruppe unterstützt – genauso wie das konsolidierte Segment-Reporting im Konzern;

3. ein «Performance-Risiko-Adjustierungssystem » zu integrieren, das mit der Preisgestaltung auf allen Wertschöpfungsstufen eng verbunden ist.

Den Dreh- und Angelpunkt dieser Strategie bildet eine starke Finanzleitung und ein umfassendes «CFO Transformation Program». Wie dieses genau funktioniert, blieb außerhalb der Unicredit bislang weitgehend unbekannt. Roberto Monachino, Leiter der «CFO Data Governance» der Unicredit-Gruppe, bot jüngst in einem umfangreichen Vortrag im Rahmen der internationalen «Partners»-Konferenz für Anwender von Data Warehouse-Lösungen des renommierten Anbieters Teradata im Oktober in Washington DC einen detaillierten Einblick.

Minutiös legte Monachino die Stufen und Feinheiten des «CFO Transformation Program» dar, das im Mai 2009 mit der Berufung der damals erst 46jährigen Marina Natale zum Chief Financial Officer und Mitglied der Unternehmensleitung Fahrt aufnahm.

Die Absolventin der Cattolica Universität Mailand hatte ihre Karriere bei der Großbank als Risikoanalystin begonnen, als Planungsmanagerin fortgesetzt und sich später als M&A-Chefin bewährt – unter anderem bei der schwierigen Integration der Hypovereinsbank-Gruppe. Nach einer einjährigen Zwischenstation als Chefin des Private Banking berief die Konzernleitung Frau Natale zum CFO.

Performance Management- Programm.
Die neue Finanzchefin machte sofort Nägel mit Köpfen und baute das bestehende › CFO-Informationssystem sehr grundlegend um. Das strukturierte und konzernweit integrierte CFO-Programm diente als Schlüsselfaktor für Einsparungen und beinhaltete als grundsätzliches Dreijahresziel, dass sich Innovationen im Konzern schneller ausbreiten können und auch die Standardisierungen unterstützen.

Das Topmanagement zeigt sich nach Angaben Monachinis mit den bisherigen Ergebnissen sehr zufrieden: «Wir haben in den vergangenen drei Jahren durch die Lösung viele Synergien in der Konzerngruppe erreicht und eine Menge Geld gespart », sagte der Unicredit-Manager in Washington. Konkrete Zahlen nannte er dabei nicht. Diese aber lassen sich im aktuellen Strategiepapier der Unternehmensleitung für das Jahr 2015 nachlesen: Dort geht das Unicredit-Topmanagement konzernweit von Kosteneinsparungen in Höhe von 1,5 Milliarden Euro aus, was 9,4 Prozent der Kosten von 2010 entspricht. Ein erheblicher Teil davon beruht auf «der Vereinfachung der Prozesse in zentralen Funktionen und der Neugestaltung des Netzwerkes» – mit dem Kernbereich des Finanzmanagements. Im September 2012 äußerte sich CEO Federico Ghizzoni «zuversichtlich, dass die entworfene Strategie umgesetzt wird.»

In Washington bestätigte Unicredit- Experte Monachino, dass auf der Seite der IT-Infrastruktur «ein großer Teil der Ziele schon realisiert» sei: Dies reicht von der Datenspeicherung bis zur Berichtslieferung. Auch die Zeit zwischen der Datenerfassung bis zur Distribution an die Endanwender wurde deutlich reduziert. Dabei setzt Unicredit unter anderem die umfassenden Data Warehouse-Lösungen des führenden Systemanbieters Teradata und ein Performance Management- Programm des internationalen Softwarehauses Tagetik ein. «Data Warehousing ist bei uns keine technische Sache, sondern eine tägliche Basis für unser Finanzmanagement, Unternehmensplanung oder Credit Treasury », sagte Monachino.

Nicht allein für die sehr erheblichen Kosteneinsparungen im Konzern liefert das neue CFO-Informationssystem die entscheidende Grundlage. Es dient auch der Neudefinition des gesamten CFO-Bereichs vom «Erbsenzähler» zum strategischen Partner des CEO: Das entsprechende Programm treibt, so Experte Monachino, die Entwicklung der Systeme und Modelle für ein «CFO Business Performance Measurement » voran. Die Lösungen sollen die Finanzchefin Nadale dabei unterstützen, CEO Federico Ghizzoni bei strategischen, analytisch exzellent basierten Entscheidungen zu unterstützen. Darüber hinaus helfen diese Technologien auch in den Verkaufs- und Brancheneinheiten. Sie können von den verschiedensten Managementbereichen verwendet werden.

Konzernweite Standardisierung.
Die konkreten Maßnahmen für das neue CFO-System greifen bei Unicredit genau ineinander: Erstens entstand eine stabile Infrastruktur, die Schritt für Schritt zu einem nachhaltigen Programm reifen kann – und eine konzernweit strukturierte und einheitliche Performance-Messung ermöglicht. Der sogenannte «Target Performance Measurement-Rahmen» ist eine Besonderheit im CFO-Transformationsprogramm: Die Finanzdaten werden frühzeitig mit den Zahlen aus dem Risikomanagement integriert. So stellt das Management eine Performance-Berechnung sicher, welche die Unternehmensrisiken von vornherein berücksichtigt. Auch konsolidiert die Bank die Profitabilitätsdaten für die Konzernergebnisse eng abgestimmt mit denen aus der Buchhaltung. Dabei gelten feste interne Eckpunkte wie die «Profitability Golden Rules» (PGR ).

Zweitens entschied sich die Unicredit- Gruppe für d ie konzernweite Standardisierung und Zentralisierung sowohl des logischen Datenmodells als auch der Finanzkalkulation. Dies umfasst vor allem die vier sehr wichtigen Bereiche des Funds Transfer Pricing (FTP), der Managementinformationssysteme (MIS ), der Berechnungen des Fair Value und der Kalkulation der regulatorisch über Basel 3 vorgeschriebenen Risk-Weighted Assets (RWA) (siehe Grafik).








































Ergänzend dazu wurden in Kernbereichen für wichtige Funktionen konzernweit einheitliche Modelle definiert. Dazu zählt beispielsweise das Capital Management bei Planung und Controlling, das Disclosure Management bei Accounting und Regulierung, Treasury in der Group Finance oder Covered Bond beim Chief Risk Officer. «Diese Modelldefinitionen bei Standardisierung und Innovation sind für uns entscheidend, um auf Konzernebene eine Datenkompatibilität zu erreichen und damit saubere Entscheidungsvorlagen zu gewährleisten», sagte Roberto Monachino in Washington.

Drittens soll das neue CFO-System das Zusammenspiel mit anderen IT-Lösungen erleichtern, um die Konsolidierung aller CFO-Prozesse in der gesamten Unicredit- Gruppe zu gewährleisten. Um dies zu sichern, muss das Business bei allen IT-Projekten im CFO-Bereich klar der Treiber sein. Die Investitionen richten sich nach der Profitabilität im Anwender-, Produktoder Verantwortlichkeitsbereich auf allen Ebenen des Unternehmens.

Ausgeklügelte Performance-Messung.
Das Management baute bei der Realisierung des neuen IT-Systems auf ein umfassendes Global Enterprise Services-Programm (GES ), das die verschiedensten, miteinander verwobenen Systeme des CFO-Programms integriert. Dazu zählen sowohl die Konsolidierungstools aus dem Corporate Performance Management und das CFO-Data Warehouse als auch die Managementinformationssysteme (MIS ) auf Konzern- und lokaler Ebene. Letztere beinhalten ein spezielles Kosten-MIS , das auf den detaillierten Zahlen aus allen Eingangsrechnungen in der Bankengruppe basiert. Alle Werte werden sorgfältig gesammelt, ausgewertet und dokumentiert. Für eine optimale Performance-Messung ziehen die Unicredit-Experten die Daten aus den drei Informationsdimensionen «Produkte», «Kunden» und «Geschäftsbereiche » als Rückgrat heran. Die in der Unicredit-Finanzorganisation installierte vereinfachte EVA-Rechnung erleichtert dieses Verfahren.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor innerhalb des neuen CFO-Informationssystems ist laut Monachino zudem die sehr homogen gestaltete CFO-Governance-Organisation: So werden bereits die Regeln für die Datenorganisation eindeutig und eng an den Geschäftsanforderungen und an der Finanzlogik der «Golden Group Rules» ausgerichtet. Ebenso klar definiert ist die Ausarbeitung der Regeln: Sie sichert eine einheitliche Metrik in der gesamten Bankengruppe und richtet die Geschäfts- genauso wie die Finanzlogik an den Vorgaben sowohl aus dem Data Warehouse als auch aus dem zentralen Kalkulationsverfahren des Finanzbereichs der Unicredit-Gruppe aus.

Dieses eindeutige Regelwerk gilt auch für die operative Nutzung in der CFO-Organisation der gesamten Unicredit-Gruppe, wie etwa bei der Kostenallokation: In allen Fällen und Prozessen müssen die Konzernmuster eingehalten werden. «Dieses ausgefeilte System garantiert einen kohärenten CFO-Prozess vom Denken bis hin zu den täglichen Anwendungen», betonte BI -Manager Roberto Monachino.

Das Managementziel der nahtlosen Verbindung der unterschiedlichen Konzernteile umfasst auch die Ebene der Länderorganisationen: Mithilfe der Methode der «Business Data Elements» (BDE) und eines einheitlichen logischen Datenmodells will das Unicredit-Management die gleichen Geschäftskonzepte in den drei Hauptgeschäftsregionen Italien, Deutschland und Österreich ausbreiten. Dies gelingt unter anderem durch einen klaren Abgleich zwischen den funktionalen Prozessen und der Repräsentationslogik. «Die BDE-Definitionen auf der Gruppenebene entkoppeln den Datenursprung von den Reportingphasen», sagte Monachino. Allerdings benötige der modulare Ansatz einen sehr spezifischen Workflow, um das neue Business-Modell zu steuern.

Dabei geht Unicredit in drei Schritten vor: Zunächst werden die Anforderungen von den dezentralen Data Governance- Einheiten eingesammelt. Dann machen diese gemeinsam mit der zentralen Gruppen- Data Governance eine Überlappungsanalyse. Abschließend werden die vereinheitlichten Daten in einem konsistenten konzernweiten «BDE Repository» abgelegt.

Dieses zentralisierte System ermöglicht dem Unicredit-Topmanagement eine tiefgreifendere Analyse der lokalen Bedürfnisse, vermeidet Redundanzen und optimiert die Datenflüsse. Nationale oder lokale Bezeichnungen werden dabei automatisch in die zentrale Konzernterminologie übersetzt. «Das CFO-Data Warehouse dient so als Asset für die gesamte Unternehmensgruppe », sagte Monachino.

Wie stark sich dies zum Beispiel im Risikomanagement auszahlt, zeigt das Strategiepapier 2015 der Unternehmensleitung: Im Vergleich zu 2011 sollen unter anderem die Risikomanagementkosten um ein Drittel gesenkt werden.

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net © ProfilePublishing Germany GmbH 2013. Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung nur mit Genehmigung der ProfilePublishing Germany GmbH.