Unternehmenssteuerung mit Business Intelligence

Evolutionsbiologisch sind Manager der wachsenden Komplexität der Wirtschaftswelt nicht gewachsen. Computer müssen helfen – aber besser.

Vermutlich können wir heute von der Arbeitsweise von Cockpit-Crews in Flugzeugen für die Entscheidungsfindung in Organisationen mehr lernen, als von großen Teilen der Entscheidungstheorie und der Betriebswirtschaftslehre. Echtzeitinformation, Frühwarnsysteme, hirnphysiologisch optimale Aufbereitung von Information, Navigationskarten und darauf basierende Planungen, präzise Kommunikation und Kommunikationssicherheit sind Dinge, die wir für die Navigation von Flugzeugen als selbstverständlich erachten. Wir wissen um ihre Wirksamkeit, sonst würden wir wohl nie ein Flugzeug besteigen.

Umso erstaunlicher ist es, dass wir nicht bereit sind, im gleichen Selbstverständnis diese Mechanismen auch für das Management unserer Organisationen zu fordern. Obwohl die zu bewältigende Komplexität und Dynamik von Managemententscheidungen ungleich größer ist als die eines Fluges, erscheinen die Prozesse, Modelle und Instrumente der Entscheidungsfindung im Vergleich zu denen der Flugzeugpiloten fast unterentwickelt, man möchte fast sagen steinzeitlich.

«Mangel liegt in uns, nicht in Technologie.»

Tatsächlich sind wir in der Nutzung des Computers trotz enorm gestiegener Leistungsfähigkeit nicht allzu weit über die Phase der elektronischen Datenverarbeitung hinausgekommen. Bei nüchterner Betrachtung entpuppen sich viele Management-Informationssysteme als Management-Desinformationssysteme. Dieser Mangel liegt jedoch nicht im Leistungspotential der Computertechnologie begründet – er liegt in uns selbst. Er hat seine Ursache in einem falschen Verständnis davon, wie der Mensch mit Komplexität umgeht.

Zwar ist dieses Feld noch nicht vollständig erforscht, aber wir wissen heute bereits genug, um im Vergleich zur derzeitigen Nutzung von Informationstechnologie große Fortschritte zu machen. Erst wenn es gelingt, den Menschen mit seinen Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsprozessen ins Zentrum der Gestaltung technologischer Systeme zu stellen, wird das volle Potential des Computers als Werkzeug zur Unterstützung bei der Bewältigung von Komplexität erschließbar. Die Merkmale von Komplexität finden sich inzwischen in allen wichtigen Lebensbereichen und stellen die Akteure vor bisher kaum gekannte Herausforderungen. Die Ursachen für die rasante Zunahme von Komplexität liegen in der ständig steigenden Vernetzung unserer Welt im informationstechnischen, logistischen und wirtschaftlichen, aber auch im politischen und nicht zuletzt sozialen Bereich.

Die tagtägliche Konfrontation mit Vielfalt, die es in den Griff zu bekommen gilt, die Dynamik, mit der sich Märkte verändern, und die damit verbundene Unsicherheit, was nun richtigerweise zu tun ist, stellen Manager in allen Branchen und Bereichen vor große Herausforderungen. Mit steigender Komplexität und Dynamik wächst die Veränderungsrate der Märkte, ihrer Verhaltensweisen und Spielregeln.

«Wir sehen uns mit der Komplexität überfordert.»

Gleichzeitig aber sinkt die dem Management zur Verfügung stehende Zeit, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit werden wichtigere, wenn nicht gar die entscheidenden Eigenschaften der Organisationen. Information entwickelt sich unter diesen Umständen zur entscheidenden Ressource – und mit ihr die Technologie, die Information für Planung und Entscheidung zur Verfügung stellt.

Das menschliche Nervensystem und das Gehirn gelten als der am weitesten entwickelte «Mechanismus» zur Bewältigung von Komplexität. Dennoch sehen wir uns mit der gigantischen Komplexität überfordert, die wir als Manager bewältigen müssen.

«Sieben plus/minus zwei Informationseinheiten.»

Evolutionsbiologisch betrachtet erscheint dies nicht verwunderlich. Schließlich ist die Funktionsweise des menschlichen Gehirns darauf ausgerichtet, Situationen schnell zu erfassen und mit möglichst geringem Denkaufwand intuitiv Entscheidungen zu treffen. Es verlässt sich dabei auf die Mechanismen der Mustererkennung und Kategorisierung, um bereits Bekanntes schnell wiederzuerkennen und möglichst auf routinierte Handlungen zuzugreifen. Diese «mentalen Modelle» sind äußerst wirksam in Umfeldern, die sich nur langsam verändern. Sie werden jedoch dann zur Gefahr, wenn schwache Signale neue Entwicklungen andeuten.

Neues zu erkennen und Neues zu denken ist die Domäne des bewussten Denkens und die Grundlage für Entscheidungen. Jedoch ist unsere Fähigkeit dazu stark begrenzt: Sieben plus/ minus zwei Informationseinheiten gelten dabei als Faustregel für das, was das menschliche Gehirn gleichzeitig verarbeiten kann.

Vor diesem Hintergrund wird offensichtlich, warum es Menschen so schwer fällt, komplexe Situationen mit ihren Einflussfaktoren und Zusammenhängen wirklich zu begreifen und die möglichen zukünftigen Konsequenzen von Handlungsalternativen in der Entscheidungsfindung zu beurteilen.

Allen andersartig lautenden Beteuerungen in den Broschüren der Business Intelligence-Industrie zum Trotz, ist der Mensch heute immer noch die Instanz, die aus den gigantischen Datenmengen die handlungsrelevante Information herausfiltern, Informationen aus verschiedenen Quellen integrieren und die Vielzahl möglicher zukünftiger

Die Grenzen, die Menschen in diesen Aktionen, besonders im Zusammenhang mit komplexen Fragestellungen auferlegt sind, bleiben zumindest in ihren praktischen Konsequenzen weitgehend unberücksichtigt.

Unter den oben geschilderten Voraussetzungen hat die Informationstechnologie die Aufgabe, die Brücke zwischen der steigenden Komplexität realer Systeme und der eingeschränkten Fähigkeit des Menschen zur Informationsverarbeitung in den Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen zu schlagen.

Dazu ist es notwendig, die moderne Informationstechnologie durch die Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse der unterschiedlichsten Disziplinen – insbesondere Kybernetik, Systemtheorie sowie Neurowissenschaften – aus ihrem Dasein als bloßer Datenverarbeiter zu befreien. Auf dieser Basis kann sie viel wirksamer als Managementwerkzeug in die Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse integriert werden.

«Modellierung macht Systeme transparent.»

Für ein voll funktionsfähiges, den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsenes Informationssystem aber, das als Intelligenzverstärker der Menschen dienen kann, sind vor allem fünf Aspekte relevant:

Erstens: Die Grenzen, denen unser Gehirn im Umgang mit wirklich komplexen Systemen unterliegt, finden ihren Ausdruck in falschen und nicht nachhaltigen Entscheidungen. Zu vielfältig sind die Einflussfaktoren und Zusammenhänge komplexer Situationen, um sie ohne Denkwerkzeuge noch ganzheitlich verstehen und beurteilen zu können. Informationstechnologie unterstützt die Menschen dabei, komplexe Strukturen zu erfassen, zu modellieren und zu visualisieren. Durch die Modellierung werden komplexe Systeme transparent und in der Entscheidungsfindung diskutierbar. Relevantes wird von Irrelevantem getrennt, und die Frühwarngrößen, Indikatoren und Stellhebel eines Systems werden sichtbar.

Das Anwendungsspektrum heute bereits verfügbarer Werkzeuge reicht dabei von relativ einfachen Modellierungen, den sogenannten Mindmaps, bis hin zu systemdynamischen und agentenbasierten Varianten komplexer Systeme. Welche Modellierungsmethode zum Einsatz kommt, entscheidet die jeweilige Entscheidungssituation. Einfache Probleme erfordern einfache Modelle. Komplexe Probleme erfordern entsprechend komplexe Modelle.

«The difference that makes the difference .»

Zweitens: In den 1990er-Jahren wurde der Begriff der Echtzeitinformation von der IT-Branche aufgegriffen und Auslöser eines neuen Booms. Zweifelsohne haben diese Systeme zur Steigerung der Effizienz betrieblicher Abläufe, zur Verbesserung der Datenqualität und damit der Entscheidungsgrundlagen des Managements beigetragen. Ob sie jedoch damit zu einem höheren Maß an Informiertheit des Managements beigetragen haben, bleibt zu bezweifeln. Denn mit der wachsenden Zahl schnell verfügbarer Daten ist vor allem eines angewachsen: der Anteil irrelevanter Daten. Um den Kern von Echtzeitinformation und darauf basierender Steuerung zu verstehen, muss man zunächst eine Unterscheidung von Daten und Information treffen. Während Daten nichts anderes sind als Abbildungen realer Vorgänge, ist eine Information mit Bezug auf den Kybernetiker Gregory Bateson «the difference that makes a difference ». Anders gesagt werden Daten zu Informationen, wenn sie Veränderungen gegenüber dem bisherigen Verhaltensmuster darstellen und somit handlungsrelevant sind. Die Rechenleistung heutiger Computer und moderne statistische Filtermethoden erlauben es, Musterveränderungen aus Datenströmen herauszufiltern und somit Informationen aus Daten zu erzeugen – Real-Time und online. An die Stelle periodischer Reports tritt das permanente Monitoring der Datenströme durch den Computer. Alarmsignale bei sich abzeichnenden Veränderungen fokussieren die Aufmerksamkeit auf das, was wirklich wichtig ist.

Drittens: Neben der inhaltlichen Ausgestaltung der Informationssysteme wird die Präsentation der Information zum zentralen Einflussfaktor für das richtige Verständnis und für die Beurteilung einer Situation. Wie wichtig diese Gestaltungsfragen sind, zeigen nicht zuletzt die enormen Anstrengungen, die in den letzten Jahren beispielsweise in die Erforschung der Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesse von Kampfjetpiloten gesteckt wurden.

«An die Stelle der Zukunftsprognose treten mehrere mögliche Szenarien.»

Davon lässt sich mehr lernen, als von der Best Practice heutiger Management-Informations- und Reportingsysteme. Der Grad zwischen echter Management-Information und Management-Desinformation ist schmal: So gilt es beispielsweise, passende und einfach zu verarbeitende Visualisierungsformen für jede Kennzahl zu finden, wichtige und weniger wichtige Informationen entsprechend der Aufnahmefähigkeit des Gehirns räumlich richtig anzuordnen oder die Aufmerksamkeit durch die gezielte Verwendung von Farben zu lenken. Vor allem aber darf man sich hier nicht von Oberflächlichkeiten blenden lassen. Viele der heute in den Unternehmen gängigen «Dashboards», mit unzähligen Tachos, Thermometern und grafisch beeindruckender Aufmachung, widersprechen allen Regeln der effektiven Informationspräsentation. Eine hirnphysiologisch optimale Gestaltung der Informationspräsentation orientiert sich an den Denkstrukturen des Menschen und nicht an den technischen Möglichkeiten der Systeme.

Viertens: Wenn wir akzeptieren, dass wir aufgrund der Komplexität und Dynamik unserer Welt Entwicklungen nicht mehr voraussagen können, müssen unsere Methoden und Instrumente der Planung und Entscheidung dieser Erkenntnis Rechnung tragen. An die Stelle der Prognose der Zukunft treten mehrere mögliche Szenarien darüber, wie sich die Zukunft entwickeln könnte.

In der praktischen Umsetzung des oft geforderten «Denkens in Szenarien» stößt man jedoch relativ schnell an Grenzen, nämlich die des bewussten Denkens. Verschiedene Handlungsoptionen unter verschiedenen Umweltszenarien im Geiste durchzuspielen, ist für jede nur halbwegs komplexere Aufgabe bereits unmöglich. Hierfür werden leistungsfähige «Denkwerkzeuge» benötigt. Auf der Basis geeigneter Modelle können mit dem Computer verschiedene strategische Handlungsoptionen vor dem Hintergrund möglicher Szenarien simuliert werden.

«Im Operations Room kann die IT die Entscheidungsfindung stützen.»

Computersimulationen erlauben das Experimentieren und Lernen «in silicio» zu verlegen, um kosten- und risikofrei das Verhalten des Systems zu erkunden und zu erkennen. In Echtzeit kann eine Vielzahl von Strategien durchgespielt und verglichen werden. Nicht jene Handlungsstrategie ist optimal, die zu den besten Resultaten führt, sondern diejenige, die sich als robust erweist. Damit ist gemeint, dass eine Strategie bei jedem wahrscheinlichen Umweltszenario das Überleben des Systems sicherstellt.

Fünftens: Da mit zunehmender Komplexität einer Entscheidungssituation auch das benötigte Gesamtwissen steigt, welches zu berücksichtigen ist, werden Entscheidungen heute in der Regel in Gruppen gefällt. Die meisten Erfahrungen zeigen aber, dass die Erwartungen, die Manager an das Problemlösungspotential von Gruppen haben, sich nur selten vollständig erfüllen.

Die Hauptgründe hierfür liegen in den Kommunikationsstrukturen innerhalb einer Gruppe und der Sprache selbst. Bei nicht allzu komplexen Problemen ist davon auszugehen, dass das zur Lösung notwendige Wissen, welches in den Köpfen der Entscheider verteilt ist, durch sprachliche Kommunikation geteilt werden kann. Mit steigender Komplexität der Problemstellungen sind der Sprache jedoch schnell Grenzen gesetzt. Sie ist zu unpräzise, zu aufwendig, sequentiell und zu unübersichtlich, um komplexe Zusammenhänge beschreiben zu können.

Im Operations Room, einem modernen Management- Entscheidungsraum, aber können die IT-Werkzeuge zur Modellierung, Simulation und Visualisierung von Echtzeitinformation, die Entscheidungsfindung in Gruppen aktiv unterstützen. Moderne Touchscreens fördern neue Formen der Interaktivität. Integriert in die richtigen Planungs- und Entscheidungsprozesse entsteht ein «brainsupporting environment », in dem das volle Potential eines Teams durch moderne Informationstechnologie nutzbar wird.

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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