Strategieimplementierung

Agile Strategieimplementierung.

Strategisches Management und das Konzept der Agilität galten bislang wie Feuer und Wasser. Diese Sichtweise ist überholt. Innovative Verfahren wie die Hoshin-Kanri-Methode ermöglichen eine Integration.

* Von Dirk Böckmann

Die Digitalisierung verschärft als Veränderungstreiber – in Form von IoT bis hin zu künstlicher Intelligenz und neuen Arbeitsformen –  den radikalen Wandel in der Wirtschaft. Für Unternehmen ist es daher fragwürdig, weiterhin auf alte Werkzeuge zur Geschäftssteuerung zu setzen. Eine traditionelle Jahres- oder Quartalsplanung sowie langfristige Strategien reichen nicht mehr aus, um den sich schnell ändernden Marktbedingungen gerecht zu werden.

Darüber hinaus wird es für das Management auch immer schwieriger, über die neuesten Veränderungen innerhalb einer Organisation auf dem Laufenden zu bleiben und Entscheidungen auf der Grundlage der neuesten verfügbaren Informationen zu treffen. Agile Unternehmen bevorzugen deshalb ein iteratives Vorgehen und setzen auf Inkremente, also kurzfristige Ergebnisse.

Auf dem Weg zu mehr Agilität erkennen viele Organisationen, dass es notwendig ist, zunächst mehrere Optionen zu evaluieren und Entscheidungen so spät wie möglich zu treffen. Agile Werkzeuge und Konzepte helfen den Unternehmen dabei, ihre strategischen Ziele auch unter den neuen Rahmenbedingungen zu erreichen – und bringen zusätzlichen Nutzen.

Strategieschulen und Agilität.
Der Begriff Strategie wird in der Managementlehre seit den 1960er Jahren benutzt. Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Ursprünge im Militär, das heißt in der Kriegsführung liegen. Grundlagenwerke sind vor allem «The Art of War» (Sun Tzu) und «Vom Kriege» (Clausewitz).

In der klassischen Strategielehre wird ein instrumentaler Zusammenhang zwischen den Zielen und den Instrumenten (zum Beispiel Feldzügen) betont. Dabei wird das Ziel immer wieder in den Vordergrund gerückt. Eine klare Befehlskette – vom General bis zum Fußsoldaten – stellt diesen funktionalen Zusammenhang her.

Allerdings steigen die Anforderungen an die Strategie aufgrund der immer komplexeren Wirklichkeit. Die Managementlehre trägt dieser Entwicklung in unterschiedlichen Sichten Rechnung, die seit den 1990er Jahren auch als «Dynaxibility» bezeichnet werden (siehe Grafik):

Dynaxibility

Wenn wir die Verbindungen zwischen den Komponenten der Unternehmensumwelt – also Wettbewerbern, Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern betrachten – dann wächst mit zunehmender Anzahl der Verbindungen die Komplexität.
Dieser Trend hat in der jüngsten Zeit stark zugenommen. Airbnb und Uber zum Beispiel besitzen keine Assets, haben aber einen grundsätzlich direkteren Kundenkontakt und neue Märkte geschaffen. Auch die Veränderungsgeschwindigkeit dieser Verbindungen ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Während noch vor fünf Jahren SMS-Dienste das führende Kurznachrichtenmedium waren, sind es mittlerweile Messenger-Apps wie zum Beispiel Line, WhatsApp oder Telegram.
Damit bewegt sich unser Wirtschaftssystem auf die äußere Zone in der Grafik «Dynaxability» zu: große Komplexität und hohe Veränderungsgeschwindigkeit. Dies wird heute häufig unter dem Akronym VUKA zusammengefasst: zunehmende Volatilität, erhöhte Unsicherheit, gestiegene Komplexität und zunehmende Mehrdeutigkeit von Informationen.
Der klassische mechanistische Masterplanansatz versagt in dieser neuen Wirklichkeit. Warum? Weil unter solchen Bedingungen die strategischen Lösungen immer auch neue Probleme erzeugen – durch Rückkopplungen, die aus dem komplexen System heraus entstehen müssen.

Allen neuen Ansätzen in der Managementtheorie ist gemeinsam, dass es ihnen nicht mehr um die Entwicklung von Masterplänen und anschließenden Mehrjahresplänen geht. Vielmehr lenken sie durchweg den Blick auf die dynamische Reaktion auf Veränderungsprozesse – beispielsweise durch Lernen – und weichen von dem starren Stufenmodell nach dem Motto «erst denken, dann handeln» ab.

 Die klassischen Strategieschulen sind eindeutig auf das Stufenmodell ausgerichtet: Die «Design-Schule» etwa betont, dass die Strategie das Ergebnis konzeptioneller Überlegungen sein sollte. In diesem Rahmen werden (zum Beispiel mit der SWOT-Analyse) Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Chancen und Risiken in der Umwelt analysiert und daraus ein Masterplan abgeleitet: die Strategie.

Die «Planungsschule» hebt einen formalen Planungsprozess hervor, der zu durchlaufen sei: Man beginnt mit der Zielsetzung, dann werden auch Praxiserfahrungen ebenso wie Szenariorechnungen hinzugefügt. Die Planungsschule setzt also mehr auf formale Prozesse, harte Daten und basiert auf Geschäftsmodellen, mit denen Szenarien und Risiken gerechnet werden. Hier hat auch die Disziplin des Business-Modelling ihren Ursprung.

Die «Positionierungsschule» geht davon aus, dass es grundsätzlich gültige Generalstrategien gibt, die einerseits von der Struktur der Branche, andererseits vom Kompetenzprofil des Unternehmens abhängig sind: Die Entscheider wählen entweder die Kostenführerschafts- oder die Differenzierungsstrategie aus – in einem engen oder breiten Zielsegment.
Moderne Strategiesichten interpretieren Pläne deutlich flexibler und agiler: Die «Lernschule» sieht die Strategie als Plan, der kontinuierlich auf der Basis von Überraschungen, Auffälligkeiten und Marktanomalien weiterentwickelt wird. Diesen inkrementellen Prozess lenken und koordinieren zentrale Abteilungen. Wesentlich ist eine Veränderung in kleinen Schritten. Aufgabe des Managements ist es hier nicht, eine Strategie zu entwickeln, sondern den Prozess des strategischen Lernens so zu managen, dass die Strategie verbessert werden kann.

Viele weitere Betrachtungsweisen wie etwa die der Kultur-, Macht-, Umwelt- oder Konfigurationsschulen ergänzen mittlerweile diese agile Strategieinterpretation.

Agiles Manifest.
Angesichts der vielen neuen Herausforderungen kann Agilität helfen. Das Konzept kommt aus der Softwareentwicklung. Auch hier behinderten einst häufig starre Prozesse die adäquate Lösung. Der Ansatz entstand ab Mitte der 1990er Jahre und das «Agile Manifest», welches 2001 auf einem Entwicklertreffen in Utah geschrieben wurde, öffnete zuerst IT-Abteilungen und dann ganze Unternehmen für diese Arbeitsprinzipien. Die wichtigsten lauten:

  • Schnelligkeit in der Durchführung;
  • Anpassung an Veränderungen;
  • Flexibilität, also Anpassungsfähigkeit, gilt als eine zu fördernde Eigenschaft;
  • Dynamik: variable Veränderungen vor, zurück und wieder vor, bis es passt;
  • Vernetzung der Experten: funktionierende Kommunikation ist wichtiger als Prozesse und Werkzeuge;
  • Vertrauen in das Team: Ergebnisse statt Exkulpationsdokumentation;
  • Selbstorganisation: direkte Zusammenarbeit mit den Kunden, diese wirklich verstehen, die Menschen begeistern und liefern, was gebraucht wird.

Organisationen, die agil werden wollen, haben laut Andreas Aulinger, Professor für Organisation an der Steinbeis-Hochschule Berlin, drei Handlungsfelder: Nutzung und Anpassung klassischer Managementmethoden, die Einführung neuer (agiler) Verfahren sowie die Förderung eines agilen Mindsets: «Ein klassisch organisiertes Unternehmen, in dem viele Menschen mit agilen Mindsets tätig sind, kann agiler sein als ein Unternehmen, in dem die modernsten Management-Tools installiert sind, in dem die Menschen jedoch mit ihren klassischen Mindsets tätig sind.»

Ein agiler Strategieprozess
Wie aber lassen sich strategisches Management und Agilität zusammenfügen?
Hinsichtlich der Strategie ist es wichtig, sich auf das zu fokussieren, was wirklich gebraucht wird. Essentiell sind die fünf Grundpfeiler der Strategie nach Mintzberg: Eine Strategie ist ein nach vorne gerichteter Aktionsplan (plan), um eine clevere «Siegesidee» umzusetzen (ploy), die durch eine eigene Sichtweise auf den Markt (perspective) entstanden ist. Die Idee ist durch konsistente Handlungen umzusetzen (pattens of actions); und so kann eine angestrebte Zielposition (position) auf dem Markt erreicht werden.

Diese Elemente lassen sich agil umsetzen. Das bedeutet, auf der Basis von (Aktions-)Plan und Idee (ploy) gibt es häufigere, kurze Planungsphasen mit schneller Überprüfung von Teilergebnissen und Anpassung der Umsetzung, wenn die Erreichung der Zielposition in Gefahr ist. Auf nachhaltige Veränderungen im Markt wird sofort flexibel mit einer Modifikation des Aktionsplans reagiert. Über die Aktivitäten und deren Ergebniswirkung wird eine hohe Transparenz erzeugt, indem die Teams intensiv eingebunden werden.

Ein bewährtes, zunehmend in Mode kommendes Werkzeug für die Strategieimplementierung ist die Hoshin-Kanri-Methode.

Hoshin-Kanri

Sie sorgt für eine Fokussierung der Organisation auf die gesicherte Umsetzung der wirklich relevanten Aktivitäten. Im Kern geschieht dies durch eine klare Zuordnung von Ursache, Wirkungsketten und der daraus folgenden Maßnahmenverantwortung. Die Grafik (oben) verdeutlicht die Grundlogik:
Das Topmanagement definiert Durchbruchziele, die zum entscheidenden Erfolg im Wettbewerb führen sollen. Darauf aufbauend werden pro Ziel zwei Folgeaspekte abgeleitet: strategische Kennzahlen, die messen, wie das Ziel erreicht wird, und Jahresziele, die ein Teilziel darstellen.

Wenn das Durchbruchziel zum Beispiel die Verdoppelung des Personals in drei Jahren ist, dann wäre die Kennzahl das Mitarbeiterwachstum in Prozent gegenüber dem Basisjahr – und das Jahresziel beispielsweise 50 Prozent mehr Mitarbeiter als im Vorjahr.

Im dritten Arbeitsschritt werden die Maßnahmen abgeleitet, um die Jahresvorgaben zu erfüllen (etwa durch die Teilnahme an Jobmessen, Aktionen wie «Kollegen werben Kollegen» oder die Beauftragung von Personalberatern). Hierbei ist es wichtig, jede Initiative einem Verantwortlichen zuzuweisen. In den Schritten vier und fünf wird überprüft, ob die Kennzahlen, Ziele und Initiativen gegenseitig unterstützend wirken, oder sich Inkonsistenzen eingeschlichen haben. Den ganzen Artikel lesen Sie in der Druckausgabe 1|2018. Hier bestellen.  

Weiterführende Informationen erhalten Interessenten auch beim "CxO Innovation Lab: Winning strategic games - Barrieren der Strategieimplementierung systemgestützt und methodisch überwinden" von avantum consult am 11. April 2018 in Eppstein-Bremthal. Informationen und Anmeldung unter: https://www.avantum.de/index.php?id=408



* Dirk Böckmann ist Vorstand und Mitbegründer der avantum consult AG. Er blickt auf 18 Jahre intensive Beratungserfahrung in den Bereichen Finance, Controlling, IT und insbesondere Business Analytics zurück – unter anderem bei Ernst & Young und Capgemini. Er verfügt über umfassende Kenntnisse im CFO- und COO-Bereich.

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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