Unternehmenskultur

Digitaler Pragmatismus.

Die Digitalisierung verändert die Unternehmen. Doch wenn das Geschäft läuft und die Strategie stimmt, muss nicht gleich das ganze Business-Modell verworfen werden. Ein Plädoyer für digitalen Pragmatismus.

Es riecht noch etwas nach frischer Farbe; Vernetzungskabel und Umzugskartons warten auf ihre finale Bestimmung. Es herrscht Startup-Atmosphäre. Thomas M. Fischer, der Chef, provoziert: «Digitalisierung ist als Begriff eigentlich Quatsch!»
Wie bitte? Ja, beteuert er, die Debatte sei zu kurz, zu einseitig. «Bei der Digitalisierung geht es im Kern um etwas, was Unternehmen seit jeher machen: ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen», sagt der CEO von Allfoye, einer neuen Managementberatung mit Sitz in Düsseldorf. Das Unternehmen ist Teil des deutschen Softwaredienstleisters All for One Steeb AG.

Wir kennen Fischer als einen Berater, der sowohl über Technologie- als auch  Business-Kompetenz verfügt: Viele Jahre arbeitete der Gründer von avantum consult dort als Vorstandssprecher. Mit dem Spinoff Allfoye will er einen noch stärkeren Managementfokus setzen – unter anderem beim Thema der Digitalisierung.

Natürlich ist seine These rhetorisch überzeichnet. Denn die massive digitale Aufrüstung der Unternehmen für mehr Wettbewerbsfähigkeit baut auf einem so riesigen Innovationssprung, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht mehr gab – bei rasender Geschwindigkeit des Lebens und des Geschäfts. «Manager müssen sich in viel kürzeren Zyklen als früher mit der Wettbewerbsfähigkeit beschäftigen, auch weil sich die unbekannten Einflussfaktoren in der gesamten Organisation häufen», sagt Fischer.

Doch stimme in der Praxis oft die Blickrichtung nicht: Bei Strategiegesprächen über die Digitalisierung denken Entscheider, so seine Erfahrung, häufig nur an das Geschäftsmodell und an Plattformen. «Und dabei kommen immer wieder die gleichen stereotypen Beispiele über radikal disruptive Ansätze wie Uber, Mytaxi & Co hoch.»

Wesentlicher sei jedoch oft, inwieweit angesichts dieses grundsätzlichen Strukturwandels herkömmliche Prozesse und Strukturen infrage zu stellen sind. «Meist stellt sich sehr schnell heraus, dass das Geschäftsmodell nicht völliger Murks ist, vielmehr kann man es erweitern und darüber diskutieren, was verbessert werden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben», sagt der Experte – und plädiert vor allem im Hinblick auf die vielen gesunden mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum dafür, nichts zu überstützen. Empfehlenswert sei vielmehr ein «digitaler Pragmatismus».

Digitalisierung nicht delegierbar.
Muss also zunächst geklärt werden, was überhaupt sinnvolle Anwendungen sind – zum Beispiel bei künstlicher Intelligenz, Sensorik- oder IoT-Themen? Der Managementexperte regt an, tiefer zu gehen: «Erst einmal sollte man ermitteln, was die dahinterliegenden Szenarien und Möglichkeiten sind, die dem Unternehmen helfen, wirklich wettbewerbsfähiger zu werden».

Die Technologie biete heute Möglichkeiten, für die erst Anwendungsfälle geschaffen werden müssten. Deshalb warnt Fischer vor zu viel Hightech-Fixierung.

Es bringe auch nichts, einfach neue Positionen im Topmanagement wie etwa die eines «Chief Digital Officer» zu schaffen, um eine digitale Strategie und Praxis zu implementieren und durchzusetzen. Gefordert seien die klassischen Topmanagementpositionen wie der CEO.

Vier Pfeiler der Digitalisierung.
Für die interne Organisation sieht Fischer vier elementare Bestandteile der Digitalisierung:
Prozesse: Die Denkweise in Prozessen verändert sich. Wir brauchen viel mehr Flexibilität in den Abläufen und müssen in Kategorien wie etwa Losgröße 1 denken (die flexible, reaktionsschnelle Produktion auch von Einzelstücken auf Bestellung im Rahmen der Digitalisierung der Produktion von Industrie 4.0). Diese Orientierung bedingt gleichzeitig einen erheblichen Spagat zwischen höchstmöglicher Standardisierung und Flexibilität: erfordert also einen Paradigmenwechsel.
Strukturen: Die bisherigen Organisationsmodelle stoßen deutlich an ihre Grenzen, weil sie die Abläufe erheblich verlangsamen. Die klassische Hierarchie hat deshalb ein Stück weit ausgedient und wird durch stärker vernetzte Strukturen und neue flache Organisationsformen ersetzt.

Technologie: Wichtig sind besonders die Analytics-Komponenten, mit deren Hilfe das Management seine Aufgaben viel analytischer lösen kann – zum Beispiel mittels Predictive Analytics-Tools oder Künstlicher Intelligenz.
Unternehmenskultur: Sie ist laut Fischer der Schlüssel zur Digitalisierung, denn bei allen technisch ausgereiften Systemen und Prozessen gilt es vor allem, die Mitarbeiter mitzunehmen. Dazu gehöre auch, dass sich Leadership verändere, vor allem die Führungshaltung: Der klassische Topmanagertyp, der alles topdown entscheidet, die Richtung vorgibt und meint, über alles Bescheid zu wissen, behindert in der neuen digitalen Welt die schnelle Umsetzung von Maßnahmen. «Gefragt ist ein neuer Führungstypus, der sich eher als Coach und Enabler der Mitarbeiter fühlt und sich entsprechend weiterentwickelt», unterstreicht Fischer.

Drei Metaebenen digitaler Strategie.
Der Berater sieht auf einer Metaebene der digitalen Strategie drei Felder, die zu beachten sind:
(A) die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit nach außen, beispielsweise durch die Beantwortung zentraler Fragen rund um das Geschäftsmodell. Hierbei gilt es auch zu klären, inwieweit das Unternehmen in neue Services, Märkte oder Vertriebskanäle investieren sollte;
(B) die interne Effizienz: Sind wir intern richtig aufgestellt? Sind Prozesse und Systeme up to date?
(C) die Führungshaltung der Manager, die Organisation und Unternehmenskultur.

Eine Fehlerkultur etablieren.
In der Praxis besteht die Schwierigkeit, dass diese Themen nicht voneinander zu trennen sind. Denn alle Ebenen hängen zusammen (siehe Abbildung der Skizze auf Seite 33). In der strategischen Weiterentwicklung aber müssen sie analytisch auseinandergehalten werden – und so entstehen die pragmatischen Lösungen.
So stelle sich zum Beispiel oft heraus, dass es statt eines neuen Geschäftsmodells zum Beispiel viel naheliegender sei, die interne Organisation zu verändern oder einen neuen Vertriebskanal einzuführen. Fischer: «Zunehmend liegen die Schwierigkeiten auch darin begründet, dass einerseits keine Fehlerkultur etabliert ist, die den Leuten erlaubt, einfach einmal Dinge auszuprobieren, und dass andererseits die Entscheidungsprozesse zu langsam sind.» Da dementsprechend alles im Fluss ist, muss sich Leadership ein Stück weit verändern. Fischer zitiert einen CFO: «Wenn Du denkst, Du hast es im Griff, bist Du nicht schnell genug.»  Den ganzen Artikel lesen Sie in der Druckausgabe 3|2017. Hier bestellen.  

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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