Haushaltstechnologie

Forecasting bei Groupe SEB.

Die Harmonisierung von Budgetierung und Forecasting ist in großen internationalen Organisationen eine zunehmende Herausforderung. Ein weltweit tätiger Konzern aus Frankreich fand eine agile Lösung. 

Die französische Groupe SEB ist ein weltweit führender Hersteller von Kochgeschirr, Küchenelektrik sowie Haus- und Körperpflege. In etwa 150 Ländern werden Produkte verkauft, darunter fast 30 bekannte Marken wie etwa Moulinex, Rowenta und WMF. Dabei werden die Waren mithilfe eines  ausgefeilten Einzelhandelskonzepts über unterschiedliche Kanäle vertrieben.

Wie viele andere Unternehmen sieht sich Groupe SEB mit Herausforderungen im Bereich Performance Management konfrontiert. Dazu gehören vor allem die Volatilität der Rohstoffpreise, die Markt- und Vertriebskonsolidierung, das Entstehen disruptiver Geschäftsmodelle und immer schnellere Veränderungen innerhalb der Branche. Ein Projekt auf dem Gebiet Enterprise Performance Management (EPM) sollte helfen:
SEB hatte vorher bereits erhebliche Ressourcen für die Themen Budgetierung und Forecasting aufgewendet, aber die Prozesse waren aufwendig und kaum automatisiert, wenig flexibel und nicht immer strategisch abgestimmt.

Träges Altsystem.
Das Management-Reporting-System des Konzerns, das sogenannte «Group Piloting System» oder «GPS», basierte auf SAP BW. Das GPS war hauptsächlich auf historische Daten ausgerichtet, bot keine Simulationsmöglichkeiten und unterstützte die Anwender nicht bei ihren Budgetierungs- und Forecasting-Prozessen. Auch die Reaktionszeit und die Benutzerfreundlichkeit des Programms ließen zu wünschen übrig, und ein Quartalsblick auf die Zahlen war nicht möglich.
Darüber hinaus waren die Performance-Reporting-Prozesse der SEB recht starr und führten oft zu irrelevanten Ergebnissen. Deshalb bestand die klare Notwendigkeit, diese Prozesse zu vereinfachen und mehr Flexibilität und Relevanz zu schaffen. «Unser bereits bestehendes Berichtswesen auf der Basis von SAP BW war komplex und umfasste viele analytische Dimensionen und Achsen, die schwer mit Daten zu befüllen waren. Die Tools waren zudem für Experten entwickelt. Deshalb war es unmöglich, dass Anwender aus der Finanzabteilung ohne die Unterstützung der IT mit den Daten arbeiten konnten», sagt Philippe Martelo, Director Finance Information Technology.

Dem bisherigen System mangelte es auch an der Fähigkeit und Flexibilität, mit den steigenden Datenmengen zurechtzukommen. «Es war sehr zeitaufwendig, unsere Standardkosten zu berechnen oder bei einer Änderung des Produktionsvolumens in unseren Fabriken die Zahlen zu aktualisieren, um nur einige Punkte zu nennen», berichtet der SEB-Manager.

Agile Neuaufstellung.
Eine Verbesserung dieser Verfahren unter Verwendung der Altsysteme hätte hohe Investitionen und langfristige Projekte erfordert, die zu viele Ressourcen beansprucht hätten. Deshalb entschied sich SEB für ein neues Projekt.

Die neue Technologie sollte die aktuellen BW-Berichte ersetzen und Entscheidungsprozesse unterstützen, indem sie Pläne, Budgets, Forecasts und Re-Forecasts auf der Basis von Monats-, Quartals-, Jahres- und Mehrjahresvorschauen erstellt. Auf derselben EPM-Plattform mussten für die Groupe SEB auch Simulationen und Geschäftsmodellierungen (bezogen auf den Kaufpreis, die Übernahme von Fixkosten in den Werken und What-If-Szenarien) möglich sein.

Nach einer Sondierung des Marktes entschied sich das Unternehmen für die Software-Plattform des Anbieters Board. Diese bietet die Möglichkeit, in einer einheitlichen Umgebung EPM, Business Intelligence und auch die Modellierung der Szenarien vorzunehmen.

Das Projekt erhielt das Akronym «F.A.S.T.». Philippe Martelo betont: «Mit der Nutzung der Leistungsfähigkeit und Ergonomie von Board in einem agilen Ansatz wollten wir vor allem die Flexibilität erhöhen, Simulationen ermöglichen und schrittweise eine Finanz-Toolbox aus intelligenten, bedarfsgerechten und benutzerfreundlichen Lösungen aufbauen.»

Matrixstruktur als Basis.
Der Kern des Projekts basiert auf der Matrixstruktur des Unternehmens. «Unsere drei großen Strategischen Geschäftseinheiten (SBUs) Kochgeschirr, Küchenelektrik sowie Haus- und Körperpflege widmen sich hauptsächlich dem strategischen Marketing und der Produktentwicklung», erklärt Philippe Martelo. «Ihre Aufgabe ist es, die Produkte von morgen vorauszudenken, sie zu entwickeln, herzustellen oder von außerhalb des Konzerns hinzukaufen. Diese SBUs werden – anstelle von Profit Centern – als Kostenstellen betrachtet, da sie ihre Produkte intern an Vertriebsregionen (Kontinente, Gebiete und Märkte) verkaufen. Dort gibt es eine nach Produktlinien oder -familien organisierte SEB-Vertriebspräsenz. Diese Produkte wiederum liegen in der Verantwortung lokaler Teams, die sie unter der Aufsicht der jeweiligen SBU entwickeln.»

Die erste Ebene des Geschäftsmodells der SEB gliedert sich entlang zweier Hauptachsen – Produkt und Vertriebsregionen – mit Nebenachsen für Marken, Produktionsstandorte, Marketing und Entwicklung.

Die strategische Geschäftsplanung ist in der gesamten Organisation aufgebaut. Der Prozess beginnt mit dem Vorschlag einer Basis-GuV durch die Zentralabteilung (einschließlich Aspekten wie OpEx und Umsatzwachstum), um einen Fünfjahresplan zu erstellen.

Die SBUs entwerfen dann ihre eigenen Pläne, die mit dem Vorschlag konform sind (Forschung und Entwicklung, Produkteinführungen usw.).


Starke Eigenverantwortung.
«In der Vergangenheit wurde dieser strategische Plan mithilfe von Tabellenkalkulationen verwaltet. Dies führte zu einem fehleranfälligen Prozess», erinnert sich der erfahrene SEB-Manager Martelo. «Aufgrund der Starrheit von Excel-Dateien hatten die Teams in verschiedenen Märkten mit der Kontrolle und Verwaltung von OpEx und anderen Maßnahmen zu kämpfen, die sie aus den vorangegangenen Phasen der Planungsprozesse erhielten. Mit Board haben wir die Möglichkeit, eine starke Eigenverantwortung zu definieren. Nun ist jeder für seine eigenen Ausgaben verantwortlich. Wenn man alle Zahlen und Kennzahlen zusammenfasst, erhält man das richtige Betriebsergebnis der Gruppe. Es bedeutet auch, dass die Zentralabteilungen, SBUs und Kontinente die Kosten der verschiedenen Märkte nicht ändern können.»

 Die Datenbasis mit den historischen Daten für die jeweils vergangenen zehn Jahre wird neu verarbeitet. Basierend auf den zuvor genannten relevanten Achsen oder Dimensionen des Unternehmens (zum Beispiel Produktfamilie, Markt, Produktlinie oder Bereich) baut die SEB drei Simulations-Cubes auf, um einen Fünfjahres-Businessplan zu erstellen: je einen auf der Ebene der Zentralabteilung, der SBUs sowie der Kontinente.

«Wir wenden die Simulationsmöglichkeiten von Board auf die Datenbasis an, da sich unsere Produktkategorien und auch unsere Marken im Laufe der Jahre natürlich verändert haben. Deshalb ist es wichtig, einen einheitlichen Blick auf die Vergangenheit zu haben, um die nächsten fünf Jahre zu planen», so Martelo. «Die Zentralabteilungsebene initialisiert den Prozess der Geschäftsmodellierung mit spezifischen Annahmen über das Investitionswachstum des Konzerns und der Umsatzziele. Anschließend präsentieren die SBUs ihre F&E-Pipeline und die Produkte, die kurz vor der Markteinführung stehen. Sie geben auch einen eigenen Überblick über den Umsatz und ihr Geschäft in den verschiedenen Regionen. Schließlich übernehmen die Kontinente die Führung und schließen den Prozess ab, indem sie die endgültige Version der strategischen Ausrichtung vervollständigen.»

Smart Reporting.
Neben der Lösung zur strategischen Orientierung hat die Groupe SEB «Smart Reporting» implementiert. Das Unternehmen überwand die Fragmentierung des bisherigen Berichtsprozesses, indem es mehr als 800 SAP BW-Berichte im neuen Software-Standard bereitstellte.

Jetzt wird jeder Bericht, der in SAP erstellt wurde oder noch erstellt werden soll (einschließlich Cashflow-Forecast oder Re-Forecasts), sofort auf die neue Plattform übertragen.  

Besonders der «Wöchentliche Umsatzbericht» sticht laut Philippe Martelo heraus: «Dank dieser Lösung erreichen wir die Konsolidierung der Wochenumsatzschätzungen aller unserer 150 Tochtergesellschaften weltweit. Jede Tochtergesellschaft stellt dem Management wöchentlich Umsatzprognosen für den aktuellen Monat und die kommenden sechs bis 12 Monate zur Verfügung. Diese Berichte zeigen entweder eine Zahl oder sie werden in zwei Zahlen unterteilt (zum Beispiel nach Marke und Vertriebskanal, je nachdem, welchen Schwerpunkt wir setzen möchten). Wir wollen diese Konsolidierung auch schrittweise auf die Supply Chain ausdehnen und so die Umsatzprognose mit dem operativen Geschäft integrieren und den einheitlichen Charakter der Plattform nutzen».

Strategische Orientierung.
Die strategischen Planungsaktivitäten der Groupe SEB sind nun äußerst flexibel: Die Regionen können ihre Pläne auf der Grundlage der vorgeschlagenen GuV erstellen. Die GuV-OpEx verfolgt die Umsatzentwicklung standardmäßig anhand von Trendsätzen. Die Benutzer können während der Prozesse hin und her wechseln, um Verkäufe, Werbemittel oder OpEx-Beträge anzupassen.

«Unsere Planungsprozesse sind partnerschaftlich, iterativ und flexibel geworden», erklärt der SEB-Fachmann. «Die drei Versionen, die wir aus dem Simulationsprozess auf der strategischen Orientierungsebene erhalten - Zentralabteilungen, SBUs und Kontinente - sind getrennt, aber jedes Team kann die Versionen der anderen sehen und seine eigenen Daten entsprechend eingeben.»

Schneeballeffekt im Konzern.
Zu den am meisten geschätzten Funktionen der neuen Plattform gehört «split & splat». Diese Technik ermöglicht es, jede Variante sofort und bis in den maximalen Detaillierungsgrad zu verteilen. Das bietet den Anwendern eine erhebliche Unterstützung für interaktive Simulationen. «Beispielsweise haben wir innerhalb dieser Lösung eine neue Funktion hinzugefügt: die Versionierungslogik für das lokale Szenario-Management», sagt Martelo.

Unterstützt durch einen speziellen Konnektor zum SAP-System wurden auch die Berichts- und Analyseprozesse sinnvoll erweitert, was laut Martelo einen Schneeballeffekt erzeugt: «Die Implementierung neuer Berichte geht jetzt viel schneller vonstatten und sowohl unser Office of Finance als auch unser Senior Management Team sind in der Lage, neue Anwendungsprototypen oder Mockups von Lösungen zu erstellen, die zukünftig unsere Finance-Toolbox ergänzen.»

 

Profil: Groupe SEB
Unternehmenssitz: Écully bei Lyon
Branche: Haushaltswaren, Elektrogeräte
Umsatz: 6,5 Milliarden Euro
Mitarbeiter: 33‘000
BI-Lösung: Board

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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