Digitale Transformation

Grundelemente digitaler Geschäftsmodelle.

Wer aus der Vergangenheit die richtigen Schlüsse zieht, kann für die Zukunft nur gewinnen. Diese Erkenntnis gilt auch für die Digitalisierung in Unternehmen. Dafür aber braucht es ein systematisches Konzept.

Wie erfolgreich ist die Digitalisierung in den Unternehmen bislang gewesen? Martin Luckow bringt die, wie er es ausdrückt, «fehlgelaufene Transformation 1.0» so auf den Punkt: «Unternehmen haben seinerzeit massenhaft mobile Geräte angeschafft. Es entstand eine Unsumme an Applikationen. Und am Ende hat die Synchronisierung mit der Unternehmens-IT vorn und hinten nicht funktioniert», sagt der Senior Solution Manager Application Development des Beratungshauses Trivadis.

Luckows Fazit: Hier könne man nicht wirklich von einem «Digital Business» sprechen. Das sei nur der Fall, wenn ein Unternehmen sich insgesamt auf digitale Technologien ausrichtet und neue Unternehmensmodelle entwickelt, die mit den herkömmlichen Strukturen und Prozessen nicht mehr viel gemein haben (siehe Grafik auf der rechten Seite).  
Eine aktuelle Untersuchung von McKinsey listet diejenigen Problemfelder auf, die in der Transformation die meisten Schwierigkeiten bereiten: Die Probleme sind unter anderem mangelnder Kulturwandel, vorhandene Silostrukturen, unzureichende digitale Strategie oder fehlendes Verständnis für digitale Trends.

Diese Erkenntnisse decken sich mit den Erfahrungen von Trivadis-Experte Luckow, der in zahlreichen Projekten Unternehmen bei ihrer digitalen Transformation begleitet hat. Seine zentrale These lautet: «Der Kunde der Neuzeit nutzt potentiell sämtliche technologischen Mittel. Aber die tradierte IT auf der Unternehmensseite ist nicht mehr in der Lage, ihm das zu bieten, was er möchte.»

Die verbreiteten Reifegradmodelle...
Es geht also um jene Prozesse, die Kunden in der modernen Welt bereits von ihren privaten Online-Nutzungen wie zum Beispiel von Facebook oder AirBnB her kennen. «Für die Generation der Digital Natives kommt die Legacy-IT aus einer anderen Zeit. Hier stand die prozessuale Sicht und eben nicht der Kunde im Mittelpunkt», betont Martin Luckow.

Eine tiefergehende Analyse zeigt, wie es zu den in der McKinsey-Studie genannten Fehlern kommt. Auch auf dieser Ebene sammelte der Trivadis-Fachmann entsprechende Erfahrungswerte: So stellten viele Unternehmen noch zu Beginn des Verfahrens die schlüssigen Fragestellungen: Was bedeutet die Digitalisierung grundsätzlich? Wie digitalisiert ist das Unternehmen bereits, beispielsweise hinsichtlich seiner Prozesse, der Ausstattung für die Mitarbeiter und der Automatisierung? Welche Potentiale bestehen für das Business? Und letztlich die entscheidende Frage: Wie erreiche ich digitale Strukturen? Die Beantwortung dieser Fragen in der Praxis aber sei oft nicht zielführend.

Trivadis-Experte Luckow kommt ebenso wie McKinsey zu dem Ergebnis, dass die Gründe für diesen Mangel vielfach in den dafür verwandten strategischen Denkmodellen liegen – vor allem dem Reifegradmodell («Digital Maturity Model»).
Nach diesem Verfahren werden Metriken festgelegt, anhand derer die digitale Reife eines Unternehmens aus Sicht der unterschiedlichsten Stakeholder beurteilt wird. Bezogen werden sie zumeist auf große betriebswirtschaftliche Themengebiete, wie beispielsweise Strategie, Leadership, Operations, Kultur oder IT. Entlang dieser Stränge vergibt das Unternehmen dann entsprechende Reifegrade, die sich zu einer übergreifenden Aussage konsolidieren lassen. Auf dieser Grundlage kann das Topmanagement die Handlungsfelder und in Einzelbereichen auch konkrete Optimierungspotentiale erkennen – soweit die Theorie.

 


...bringen in der Praxis kaum etwas.
In der Praxis aber stellt sich die Sache nach Luckows Erfahrung völlig anders dar: Zwar gebe es auf dem Markt eine große Zahl an Digital Maturity-Modellen – aus den Universitäten kommend oder von Consultants akribisch angefertigt; und selbst Softwarehersteller haben mittlerweile eigene Modelle. «Es ist indes so, dass man Standards, wie sie etwa in der IT Infrastructure Library (ITIL) für die IT definiert sind, in diesen Modellen nicht kennt. Das heißt, jeder Autor dieser sehr heterogenen Modelle legt seine Schwerpunkte anders: Mal liegen diese in der Technik, mal im Business», gibt der Trivadis-Experte zu bedenken. Im Ergebnis könne folglich kein ganzheitliches Bild entstehen.

Daher klingt es mehr als logisch, wenn der Trivadis-Fachmann stattdessen ein Mehrsäulenmodell ins Feld führt. Dies besteht aus den fünf Eckpfeilern Governance und Führung, Menschen und Kultur, Kapazitäten und Fähigkeiten, Innovation sowie Technologie. Bricht man diese einzelnen Säulen auf ihre Inhalte herunter, zeigt sich schnell, dass es um konkrete Stellschrauben und keinesfalls um sogenannte Soft Skills geht.

Beispiel «Governance»: Hier steht im Mittelpunkt, wie Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen festgelegt werden oder Genehmigungsprozesse ablaufen. Die Säule «Innovation» hinterfragt etwa, inwieweit innerhalb des Unternehmens die Bereitschaft besteht, neue Geschäftsprozesse, Arbeitsweisen oder auch Technologien zu evaluieren und umzusetzen. Und unter dem Punkt «Kapazitäten und Fähigkeiten» wird geprüft, welche Ressourcen, Personalstärken und Skill-Sets für die digitale Transformation überhaupt vorhanden sind. «Allein im Bereich Governance untersucht man auf diese Weise rund 115 Eigenschaften in fünf Themenfeldern, denen man fünf unterschiedliche Reifegrade zuordnet», erläutert Martin Luckow.

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Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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