BIM 02|2020

Editorial

Aktuelle Ausgabe
Wolf K. Müller Scholz, Chefredaktion

Remote Work.

Die Corona-Krise verschob einen Großteil der Büroarbeit in die Homeoffices. So laufen viele Prozesse sachorientierter, flexibler und schlanker. Eine Rückkehr zum Alten wäre fatal.

Nach einer abenteuerlichen Irrfahrt durch die Berge zwischen dem Silicon Valley und der Pazifikküste traf ich Gary Hamel 1997 zum ersten Mal. Der Managementguru hatte sich in ein Waldhaus zurückgezogen, um seine Theorie der Kernkompetenzen von Unternehmen weiterzudenken.

Jüngst hatten wir wieder einmal Kontakt – zeitgemäß per Video. Der Anlass war sein demnächst erscheinendes Buch «Humanocracy». Hamel, der unter anderem in Harvard und an der London Business School lehrte, schlägt darin vor, die Beschäftigten zu ermutigen, sich als «Aktivisten» einzubringen – und die Unternehmen von bürokratischen Schranken zu befreien.

Diese Chance der Modernisierung ergibt sich seiner Meinung nach durch die Corona-Krise: Covid-19 zwang die Unternehmen zur Verlagerung der Büroarbeit in die Homeoffices. Diese Maßnahmen waren anfangs als Provisorien angelegt, entpuppten sich jedoch schnell als Schritte in eine neue Ära. Denn die Beschäftigten arbeiten im Rahmen von Remote Working meist produktiver, engagierter und mehrheitlich zufriedener. Davon profitieren auch die Unternehmen. Die Beiträge in dieser Ausgabe des BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE belegen diesen Trend.

 

Neue Basis in einer chaotischen, hyperkinetischen Welt.
Somit könnte die Corona-Krise – trotz des immensen Schadens, den sie anrichtet – langfristig helfen, die Geschäftsprozesse flexibler und agiler zu gestalten sowie voneinander abgeschottete Abteilungssilos und starre Hierarchien in den Unternehmen aufzubrechen. «In unserer chaotischen und hyperkinetischen Welt wäre dies eine nützliche Sache», glaubt Hamel. 

Wie dringend eine Dynamisierung ist, zeigte die verspätete Reaktion der meisten Unternehmen auf die Pandemie: Diese stellten erst im Februar oder März die Weichen neu – nachdem die Gefahr eines aus China kommenden «Tsunamis» bereits im Dezember 2019 sichtbar gewesen war.

Zwar waren sich viele Topentscheider der Gefahr bewusst, konnten die nötigen operativen Maßnahmen aber nicht rechtzeitig umsetzen. Schwerfällige interne Prozesse und Strukturen verhinderten dies ebenso wie weitgehend fehlende moderne Business Analytics- und Simulationssoftware, die bislang nur von einer Minderheit der Unternehmen genutzt wird.

Freilich wissen Praktiker, dass die Modernisierung von Organisationen seit Menschengedenken ein zäher, langwieriger Prozess ist. Die europäischen Generäle etwa stellten ihre Infanterie fast ein Jahrhundert nach der Erfindung der Feuerwaffen immer noch in Formationen auf, die aus der Zeit der Kriege mit Streitäxten und Schwertern stammten. Erst die übernächste Generation der Kommandeure änderte die Aufstellungen. 

Regeln der Kontrolle und Überwachung überdenken.
So viel Zeit zur Anpassung an neue Entwicklungen jedoch haben Entscheidungsträger heute nicht mehr. Denn die Welt dreht sich viel schneller. Um in ihr richtig steuern zu können, benötigen  die Unternehmen die vielfältige Unterstützung ihrer Mitarbeiter. Letzteren gibt die Corona-Krise mit dem Remote Working mehr produktiven Freiraum – der im Management teils auch schon unterstützt wird: Hamel zitiert den HR-Chef eines Großkonzerns, der berichtet, wie anpackend und engagiert die Angestellten aus dem Homeoffice heraus agieren. Deshalb werde die Unternehmensführung, so der Personalleiter, für die Zeit nach Corona die bisherigen Regeln der Kontrolle und Überwachung überdenken.

Ein derartiges Umschalten könnte die dezentralen, aus der Not geborenen Organisationsformen als «neue Normalität» etablieren. Das hierarchisch-eindimensionale Denken des Dampfmaschinenzeitalters hat ausgedient. Die Mitarbeiter müssen als Quellen für Ideen und Durchsetzungskraft besser genutzt werden. 

An Ihnen als Entscheidungsträger liegt es, liebe Leserinnen und Leser, ob die Transformation in die neue Zeit gelingt. Möge die Lektüre dieser Ausgabe Sie dabei unterstützen.

 

Wolf K. Müller Scholz, Chefredaktion

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