Interview

Neue Strukturen etablieren.

In der Corona-Krise entdecken viele Unternehmen ungeahnte Stärken und Innovationen. Nach Meinung des Managementexperten Thomas M. Fischer sollten sie in langfristige Strukturen übertragen werden.

BIM: Nach der düsteren Stimmung der vergangenen Monate erleben wir jetzt eine leichte Aufhellung. Lassen sich aus dem Crash durch die Corona-Pandemie auch positive Ansätze ableiten?
Fischer: Wenn sich etwas Positives finden lässt, dann sicher, dass die Krise in jedem einzelnen Unternehmen nicht nur die Schwachstellen, sondern auch ungeahnte Stärken glasklar offengelegt hat. Jetzt, nachdem wir uns alle ordentlich durchgeschüttelt haben, besteht die Chance, noch einmal neu durchzustarten. 

BIM: Welche Stärken wurden entdeckt?
Fischer: Nach dem Schock musste mit einer unglaublichen Dynamik gehandelt werden, um überhaupt noch betriebsbereit zu bleiben – angefangen bei der Ausrüstung der Mitarbeiter mit Laptops, um die Arbeit von zu Hause ermöglichen zu können, über die signifikante Verbreiterung der VPN-Bandbreiten oder aufgestockte Server-Kapazitäten bis hin zur Umorganisation der Fabriken.

BIM: Reicht diese Qualität des schnellen, entschlossenen Handels, das aus der Not geboren und stark intuitiv war, für einen langfristigen Neuanfang?
Fischer: Unter diesem extremen Handlungsdruck konnte natürlich nicht lange nach den besten und nachhaltigsten Lösungen und neuen Organisationsformen geschaut werden. Doch waren viele Topmanager positiv überrascht, wie schnell manches in wenigen Tagen gelang, was sonst Monate brauchte. Diese in der Krise freigesetzte Energie gilt es jetzt zu nutzen.   

BIM: Welche Schwachstellen gilt es jetzt anzugehen?
Fischer: Zunächst mal die digitale Ausstattung – angefangen von Videokonferenzen bis hin zur Digitalisierung von Prozessen und Einführung agiler Arbeitsweisen. Dann aber auch das Risikomanagement, was weitestgehend versagt hat. Man hatte alles auf dem Schirm – nur nicht eine solche Pandemie.  

BIM: Welche Ansatzpunkte gibt es, um die Geschäftsprozesse zu reformieren?
Fischer: De facto arbeiten viele Organisationen seit der Corona-Krise bereits prozessualer. Sie wissen, dass die alten Hie-rarchien einer effizienten Arbeit im Wege stehen; jetzt endlich wächst der Wille, die organisatorischen Silos und Abteilungsgrenzen aufzubrechen. Die spontanen Ansätze dieses Frühjahrs müssen nachhaltig in neue Strukturen gefasst werden. Die Unternehmen sollten außerdem von einem reaktiven in einen aktiven Handlungsmodus umschalten.  

BIM: Welche alten Zöpfe können konkret abgeschnitten werden?
Fischer: Aufwendige Reisen zu Meetings etwa lassen sich oft sparen. Und viele Bürogebäude bieten mit isolierten Silostrukturen und wegen der stärkeren Homeoffice-Nutzung wenig Perspektive. Gebraucht werden stattdessen zum Beispiel mehr offene Flächen für Kommunikation und Austausch oder Kreativräume.

BIM: Ist es an der Zeit, um auf vielen Gebieten radikal umzubauen?
Fischer: Radikale Veränderungen jeglicher Art werden die Ausnahme sein. Dafür fehlt nach dem Corona-Crash in den meisten Unternehmen auch schlichtweg das Geld. Weitsichtige Besonnenheit ist das Gebot der Stunde. Im Management kommt es jetzt darauf an, die optimale Balance zwischen Innovation und Kostensparen zu finden. 

BIM: Braucht es dafür auch mehr unternehmerischen Mut?
Fischer: Absolut, vor allem in den Bereichen Organisation und Geschäftsmodelle.  

BIM: Inwieweit sind hierbei die Finanzchefs gefordert, von denen sich ja in den Jahren vor der Krise viele zu strategischen Lenkern weiterentwickelten?
Fischer: Für die bevorstehende Transformation brauchen die Organisationen unternehmerische CFOs.Kostenreduzierungen allein reichen nicht. Denn es kommt jetzt darauf an, die Geldreserven aus den erzielten Einsparungen klug in intelligente Zukunftsprojekte zu investieren. 

BIM: Also eher dynamisch-innovative Leader wie zum Beispiel Wolfgang Bach, CFO von EJOT, der nicht nur die Zahlen  und die Finanzorganisation im Griff hat, sondern etwa auch Startup-Initiativen selbst anstößt? (siehe BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE Nr. 2/2019) 
Fischer: So jemand ist natürlich der Idealfall. Aber auch in der Breite brauchen wir CFOs mit Mut, Unternehmergeist und Verantwortungsbewusstsein – die mit der richtigen Mischung aus anpackender Dynamik, ressourcenschonendem Handeln und kaufmännischer Sorgfalt agieren und nicht nur reagieren. 

BIM: Tugenden, die seit den 2010er Boom-Jahren, als vieles wie von selbst lief, weitgehend verlorengingen?
Fischer: Die Führungskräfte müssen sich grundsätzlich neue Gedanken etwa über die Beziehungen zu Lieferanten und Kunden machen, genauso wie zu Mitarbeitern und Stakeholdern. Der CFO, das kaufmännische Gewissen in jedem Unternehmen, muss dabei im Mittelpunkt stehen – als kluger Steuermann, der Kurs auf neue Ufer nimmt und nicht den Motor abwürgt. 

BIM: Was nützt ein guter Motor, wenn unter anderem die Lieferketten nicht mehr funktionieren?
Fischer: Hinsichtlich der Lieferketten hat die Corona-Krise zwei Probleme aufgezeigt, die zu lösen sind: Erstens die starke Abhängigkeit vor allem von China, aber zum Beispiel auch von Ländern wie Italien; zweitens die geringe Lagerhaltung der Just-in-Time-Wirtschaft. 

BIM: Zeit also, die Produktion und die Lieferketten wieder näher heranzuholen und mehr Teile auf Lager zu haben?

Den ganzen Artikel lesen Sie in der Druck- und Digitalausgabe Nr. 2/2020. Hier bestellen.

 

* Dr. Thomas M. Fischer ist Gründer und CEO der Allfoye Managementberatung, Mitglied im Management-Board der All for One Group, Chairman des Institute for Leadership & Transformation sowie Start-up-Gründer, Coach und Investor. Seine Expertise liegt auf dem Gebiet von Digitalisierungsstrategien für den Mittelstand samt neuer Formen der Führung und virtueller Teamarbeit. Thomas Fischer ist verheiratet, hat drei Kinder, zwei Kaninchen und einen Hund. 

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net

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