Management

Reegineering 2.0.

Wie wirkt die Digitalisierung auf die Abläufe und Strukturen in Unternehmen? Leider werden ihre Ergebnisse in der Praxis nicht immer genau verfolgt. Mehr betriebswirtschaftliche Nüchternheit ist vorteilhaft.

* Von Noemi Busskamp

 

Arbeiten Sie noch, oder sind Sie schon digital? Im Ernst: Alle reden über die Digitalisierung, viele wollen sie und machen irgendwie mit; manche fürchten sich davor, jeder versteht etwas anderes darunter. Aber am Ende wird sie alles verändern. Und kein Unternehmen, das am Markt bestehen möchte, wird an ihr vorbeikommen.

Erinnern Sie sich an die Geschichte der Apollo 13? Ein runder Sauerstofffilter musste auf einen rechteckigen Anschluss gesetzt werden, um die Sauerstoffversorgung in der Mondkapsel zu ermöglichen? Ähnliche Situationen gibt es in Unternehmen ständig. Immer und in allen Bereichen geht es letztlich darum, ob alle Systeme und Prozesse zusammenpassen und nahtlos miteinander verbunden sind. 

Im Detail gilt es dann zum Beispiel zu prüfen, ob alle Kunden und Lieferanten über digitale Prozesse in die Wertschöpfungskette eingebunden sind – ansonsten macht eine Digitalisierung überhaupt keinen Sinn. Auch sollten sich Entscheider fragen, ob wirklich alle Daten automatisch verteilt werden und nur noch in Ausnahmefällen manuell erfasst werden. Und schließlich ein nur scheinbar technisches Kernthema vor allem im Finanzwesen: Werden die Auswertungen und Berichte immer noch in Excel erstellt? 

Umfragen und Studien zeigen, dass viele Unternehmen zwar anfangen, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Aber oft bleiben sie weit hinter den Möglichkeiten zurück, weil sie das Thema zum Beispiel als reines IT-Phänomen betrachten und weniger als eine Chance, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln und zu vermarkten. 

Definition als Grundstein. 
Im Gabler Wirtschaftslexikon lautet die Definition: «Digitalisierung umfasst die Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation bzw. die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen.» Außerdem ist damit auch die digitale Revolution gemeint. 

Die Voraussetzung für die Digitalisierung wurde bereits vor gut 200 Jahren mit dem Beginn der Massenproduktion geschaffen, ermöglicht durch die erste industrielle Revolution. Damals entstanden Fabriken mit Produktionsanlagen und Fertigungsprozessen. Mit der Einführung der Elektrizität wurde am Ende des 19. Jahrhunderts die Automatisierung durch eine maschinelle Produktion von Autos vorangetrieben. Die zeitgleiche Erfindung der Telekommunikation, der zivilen Luftfahrt sowie der Dampfschifffahrt legten den Grundstein für die Globalisierung. 

Babbage, Lovelace, Zuse. 
Um 1830 gab es mit der Analytical Engine von Charles Babbage funktionsfähige Entwürfe eines ersten Computers. Die mit Babbage befreundete britische Mathematikerin Ada Lovelace erkannte, dass ein Computer mehr kann als nur rechnen und schrieb 1842 den ersten Algorithmus für Maschinen. Dieser nahm wesentliche Aspekte späterer Programmiersprachen vorweg. Damit wurde, lange bevor es das Wort Digitalisierung überhaupt gab, ein weiterer wichtiger Schritt gemacht. 

Konrad Zuses Z3 von 1941, der erste wirklich funktionstüchtige programmgesteuerte, programmierbare und vollautomatische Computer, signalisiert den Beginn der dritten Industrialisierung. Und Anfang der 1970er Jahre begann eine massive Automatisierung durch die Elektronik und Informationstechnologie, die in die vierte industrielle Revolution mündete, in der über Vernetzungen Maschinen, Geräte, Sensoren und Menschen miteinander kommunizieren. Diese Integration von analogen Techniken und cyberphysischen Systemen ist der eigentliche Kern der Digitalisierung. 

Die gegenwärtige Innovationswelle ist somit, bei Lichte betrachtet, nichts Neues. Hinzugekommen sind in jüngster Zeit lediglich die besseren technischen Möglichkeiten, Geräte und Prozesse zu vernetzen sowie anfallende Daten zu erfassen und auszuwerten. Vor allem dadurch wurde der Prozess der Digitalisierung für den Menschen sicht- und begreifbar. 

Aktuell zeigt sich deutlich, dass er alle Menschen und sämtliche Wirtschaftszweige betrifft. Dabei schätzen die einzelnen Branchen die Entwicklung sehr unterschiedlich ein: So verwundert es nicht, dass Unternehmen aus dem Bereich Information und Kommunikation den Stand relativ weit fortgeschritten einschätzen, während die Industrie und der Handel noch viel Entwicklungspotential sehen. 

Prozesse als Kernaufgabe. 
Grundsätzlich wurde bereits vor knapp 100 Jahren die Bedeutung der Organisation der Abläufe für den Erfolg von Unternehmen erkannt (Stichwort Fließbandfertigung). Dieser Gedanke hat sich weiter entwickelt und schlägt sich in Form der wachsenden Automatisierung und Digitalisierung der Prozesse nieder. 

Bei dieser Entwicklung spielt das Jidoka-Prinzip eine wichtige Rolle, das für eine frühzeitige Fehlererkennung und -beseitigung steht. Dieser Ansatz gilt als Beginn der autonomen Steuerung von Prozessen. Später wurde dieses Prinzip mit dem Just-in-Time-Gedanken kombiniert, sodass hochintegrierte Prozesse mit maximaler Qualität und niedriger Lagerhaltung dabei herauskamen. Auf dieser Grundlage entwickelte sich Mitte der 1990er Jahre das Kanban-System. Diese Methode der Produktionsprozesssteuerung orientiert sich am tatsächlichen Materialverbrauch vor Ort und bindet somit Lieferanten und Kunden stärker ein. 

Durch die Weiterentwicklung dieser Prinzipien entstand in den 1990 Jahren das Lean Management, das als Basis für stabile Prozessorganisationen nicht nur Produktionsprozesse, sondern auch andere Kernbereiche wie etwa Instandhaltung («Lean Maintenance») oder administrative Geschäftsprozesse miteinbezieht. 

Parallel dazu wurde das Business Process Reengineering entwickelt, das Unternehmen bei der Transformation von rein funktionalen zu prozessorientierten Organisationen unterstützt. Dabei wird der Fokus auf die wichtigsten Prozesse und die Kernkompetenzen innerhalb eines Unternehmens gelegt. Die Aufbauorganisationen hingegen verlieren in diesem gesamten Kontext an Bedeutung. Sie gehen zunehmend in den Ablauforganisationen auf und werden flacher. 

Übertragen wir das Reengineering –also das ingenieurmäßige Neugestalten oder gar Ersetzen bestehender Systeme und Strukturen – auf die Digitalisierung in den Unternehmen, impliziert das eine radikale Umgestaltung von Prozessen und Organisationen. Forciert wird sie durch eine starke Automatisierung – und zwar auf einer höheren Stufe als diejenige ab den 1970er Jahren. Dieser Veränderungsschub wirkt sich vor allem in drei Bereichen aus:

  • Erstens gehen funktionale Abteilungen in multifunktionale Teams auf,
  • zweitens steigt die Wiederverwendbarkeit existierender Teile drastisch, 
  • drittens wird der Produktentwicklungsprozess mithilfe softwarebasierter Systeme virtualisiert.

Auf diesen Feldern zeigt sich die enge Verknüpfung von Prozessen und Digitalisierung, ihre gegenseitige Abhängigkeit und auch die gegenseitige Beflügelung.

Die Kunst der Verbindung. 
Der Hauptnutzen der Digitalisierung liegt also in ihrer Verbindung zu den Prozessen. Viele Unternehmen haben viele Ansatzpunkte, weil sie diesen Brückenschlag bereits praktizieren: in Gestalt der fortschreitenden Automatisierung von Geschäftsprozessen durch Software. 

Den ganzen Artikel lesen Sie in der Druckausgabe Nr. 2/2018. Hier bestellen. 

* Noemi Busskamp ist Prozessberaterin beim Düsseldorfer Consultingunternehmen HENDRICKS, ROST & CIE. Seit vielen Jahren beschäftigt sie sich intensiv mit der Zukunft von Unternehmen verschiedenster Branchen. Ihr Fokus liegt im Prozessmanagement in Verbindung mit kaufmännischen und organisationsgestalterischen Fragestellungen sowie im Projektmanagement.

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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