Planungsprozesse

Planungsprozesse: Systematikfrage.

Die Implementierung moderner Software garantiert noch keine gute Unternehmensplanung. Im Gegenteil kann komplexe Technik die Abläufe sogar verlangsamen. Es wird Zeit für einen wohlstrukturierten Ansatz.

* Von Professor Dr. Andreas Krüger und André Müller

Die üblichen Budgetierungs- und Forecast-Zyklen benötigen zu viel Zeit und sind teuer: In den meisten Unternehmen dauert es zwei bis vier Monate, ehe der Etat für das nächste Jahr festgelegt ist – wobei viele Arbeitskräfte und Ressourcen gebunden werden.

Kein Wunder, dass viele Manager die Planungsprozesse in ihren Organisationen optimieren wollen. Oftmals setzen sie dabei auf die Implementierung eines IT-basierten Planungstools. Dementsprechend wurde in den Unternehmen seit Ende der 1990er Jahre viel in die Entwicklung integrierter Planungslösungen investiert, die meist auf bereits bestehenden Data Warehouses aufgebaut wurden.

Viele dieser Lösungen sind mit der Zeit zu sehr komplexen Systemen angewachsen – mit ihrer eigenen Organisation und Overhead. Doch die hohen Erwartungen, die an die Implementierung der neuen Technologien geknüpft worden waren, haben sich bis heute vielfach nicht erfüllt: Excel als das Hauptplanungswerkzeug wurde nicht ersetzt; die Forecast- und Budget-Akkuratesse hat sich nicht nennenswert verbessert; weder haben sich die Planungszyklen wie erhofft reduziert, noch die Entscheidungsprozesse im erwarteten Ausmaß entwickelt.

Enttäuschte Erwartungen.
Zudem erweisen sich die technischen Systeme als inflexibel und können deshalb nicht leicht an die Erfordernisse des Change Management angepasst werden.

Zwar brachte die Implementierung der bisherigen integrierten Planungstools auch positive Seiteneffekte, wie beispielsweise eine verbesserte Datenkonsistenz, die das Reporting und damit auch das Controlling unterstützen. Aber unter dem Strich bleibt eine enttäuschende Kluft zwischen den Erwartungen und dem Ergebnis der Systemimplementierung.

Angesichts dieser für Entscheidungsträger unbefriedigenden Situation passt es, dass derzeit eine Reihe neuer Business Intelligence-Technologien auf den Markt drängen, die einen nutzerfreundlichen und effizienten Unterstützung für die Prozesse der Unternehmensplanung versprechen. Doch die Einführung dieser neuen Lösungen verbessert nicht automatisch die Effektivität der Planung.

Vielmehr sollte die Implementierung der innovativen Systeme als willkommene Gelegenheit und perfekter Zeitpunkt genommen werden, um die grundlegenden Planungsprozesse zu optimieren. Dies ist in der Regel eine größere Herausforderung, als die operativen Geschäftsprozesse im Unternehmen zu optimieren. Denn die Planungsparameter sind sehr viel schwieriger zu messen. Und es passiert zu oft, dass unter dem Deckmantel der Einführung eines modernen Planungstools, die alten und möglicherweise ineffektiven Prozesse zementiert werden.

Systemischer Praxisansatz.
Nach unserer Erfahrung ist ein immanentes Problem die Verwechslung von effektiver Planung (also die Auswahl der richtigen Dinge) und der Effizienz des Prozesses selbst (die Dinge richtig tun).

Effektiv kann Planung nur sein, wenn sie direkt bei den Unternehmenszielen ansetzt. Ein effektiver Prozess garantiert den vom Management angestrebten Output – also beispielweise die Qualität eines bestimmten Produkts. Ein effizienter Prozess sorgt dafür, dass der Output mit möglichst geringem Aufwand vollzogen wird. Dafür werden etwa in der Produktion Parameter wie Zykluszeiten, Ausschussraten oder Prozesskosten gemessen.

Aber wie lässt sich das in den operativen Geschäftsprozessen typische Denken in den Kategorien Effektivität und Effizienz in die ganz anders strukturierte Welt der Unternehmensplanung übertragen? Bevor das Design-Team überhaupt mit der Arbeit beginnt, muss es erstens genau wissen, welche Managemententscheide unterstützt werden sollen und welche Informationen benötigt werden.

Zweitens ist zu berücksichtigen, dass Entscheide nicht statisch sind, sondern von Personen und Umständen abhängen. Ein übliches Planungstool, selbst wenn es ordentlich gebaut wurde, verfügt nicht über genügend Flexibilität.

 



Auf der Basis unserer langen Erfahrung in Projekten der Unternehmensplanung haben wir ein «Corporate Planning Maturity Framework» (CPMF) entwickelt (siehe Grafik rechte Seite). Es ermöglicht Unternehmen einen strukturierten Planungsansatz und die Managementsicht aus verschiedenen Perspektiven auf den Planungsprozess – inklusive dessen Benchmarking im Vergleich zu den besten der Branche.

Dieses strukturierte Verfahren hilft Experten dabei, die Planung an dem komplexen Set der Unternehmensziele auszurichten. Denn es gilt ja, so verschiedene Anforderungen wie etwa die Unterstützung von Managemententscheiden auf verschiedenen Ebenen, die Kontrolle der Mitarbeiterführung oder die rechtlichen Rahmenbedingungen in der vorhersehbaren Zukunft zu erfüllen. Das CPMF enthält– basierend auf fünf Prozessreifegraden (intitial, reaktiv, managed, proaktiv, optimierend) –  zehn Dimensionen für die Planung:  

1. Grad der funktionalen Integration.
Sämtliche Planungsdaten im Unternehmen sollten konsistent sein. Wenn etwa der Vertrieb mit Absatzzahlen plant, welche der Nachschub aus der Supply Chain nicht abdeckt, ist die unternehmensweite Planung zwangsläufig fehlerhaft.

Oder wenn die Personalabteilung bereits von anstehenden Gehaltserhöhungen aufgrund der Verhandlungsergebnisse mit den Gewerkschaften weiß, sollten die  künftig höheren Personalkosten in den zentralen Planungen bereits berücksichtigt werden. Derartige funktionale Abhängigkeiten und Wechselwirkungen (beispielhaft in der Grafik unten auf dieser Seite dargestellt) sind weitverbreitet und müssen berücksichtigt werden.


2. Passende Granularität.
Wichtig ist es zudem, jede einzelne geplante Funktion individuell unter die Lupe zu nehmen und zu vergleichen, ob der Detaillierungs- oder Abstraktionsgrad der in Arbeit befindlichen Daten mit den zentral gespeicherten übereinstimmt.
Die Datengranularität muss auf allen Ebenen konsistent sein. Wenn die Planung etwa auf einem Detaillierungsgrad läuft, die keine praktische Managementsicht bietet, ist das Niveau falsch definiert.

Beispiel: Ein rollierender Forecast der Kantinenkosten über 12 Monate macht wahrscheinlich wenig Sinn, weil es auf diesem Level wohl kaum nennenswerte Kostenabweichungen zu analysieren gibt. Wenn zudem auf diesem Gebiet keine Ziele festgesetzt sind, ist eine Planung dieser Posten mehr als fragwürdig.

Wie schnell die Menge der zu verwaltenden Daten in der Unternehmensplanung durch die Hinzunahme zu vieler Positionen in die Höhe schießen kann, zeigt die Tabelle oben auf dieser Seite.

3. Nutzung der Szenarien.
Viele Unternehmen reagieren besonders empfindlich auf die Veränderung von Parametern, die sie selbst nicht steuern können. Dazu zählen zum Beispiel Zinssätze, Energie- oder Rohstoffpreise. Aufgrund ihrer schwer vorhersehbaren Entwicklung müssen derartige Faktoren in der Unternehmensplanung als Risiken behandelt und berechnet werden. Wieviele Szenarien durchgespielt werden, hängt vom jeweiligen Prozessreifegrad ab – und von der Dynamik der Branche.

4. Grad der strategischen Integration.
Um die bestehenden Kurz- und Mittelfristvorhersagen mit einer Langfristplanung zu ergänzen, ist sowohl eine Topdown- als auch eine Bottom-up-Integration möglich. Beim niedrigsten Prozessreifegrad etwa ist keine vertikale Integration sinnvoll, beim Top-Level wird eine ausgefeilte IT gebraucht, um exzellente Datenvisualisierungen zu ermöglichen.

5. Fokus auf Werttreiber.
Effektive Planung heißt, die Werttreiber zu bestimmen und akkurat zu planen; effiziente Planung bedeutet, den Aufwand auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einen Unterschied ausmachen. Wenn sich etwa ein stark vertriebsgesteuertes Geschäft in einem hochdynamischen Markt bewegt, ist der Hebel der Vertriebsplanung natürlich größer als derjenige einer sehr akkuraten Kostenplanung.

6. Budgetierung, Forecasting, Ziele.
In den meisten Unternehmen gibt es eine feste Planungsagenda, die bestimmt, welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt werden müssen: die einmalige Budgetierung etwa für das Folgejahr oder das fortlaufende Forecasting. Sehr viele und verschiedene Daten müssen integriert, aber auch die strategischen und funktionalen Abhängigkeiten zwischen den Planungsgebieten berücksichtigt und ständig angepasst werden.

7. Prozess-Governance.
Sowohl die große Bedeutung akkurater Planungsdaten als auch die Schwierigkeit, effiziente und effektive Prozesse zu gestalten, verlangen nach einer genau festgelegten Verantwortlichkeit für die Planung innerhalb einer Organisation. Dies erfordert relativ viele Beteiligte. Denn einerseits muss eine zentrale Stelle den Planungsprozess vorantreiben, andererseits können viele verlässliche Daten nur von den lokal verantwortlichen Managern geliefert werden.

8. Fortschritt des Planungsprozesses.
Die aus den operativen Unternehmensbereichen her bekannten kontinuierlichen Prozessfortschritte müssen auch in der Unternehmensplanung etabliert werden.

9. System-Support.
Wie Planungsdaten erzeugt werden, kann kaum standardisiert werden. Excel-Tabellen bleiben in vielen Unternehmen das wichtigste Tool. Ein Big-Bang-Ansatz im Support sollte sorgfältig geprüft werden.

10. Konsistenz und Vielfalt.
CPMF hilft vor allem in komplexen Organisationen, die verschiedenen Profit-Center und Unternehmenseinheiten in der Planung zusammenzuführen.

 

* Andreas Krüger lehrt als Professor für Business Information Systems an der Universität für Applied Sciences in Rosenheim. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung im BI-Consulting und ist Partner bei der Stampa Group in München.

* André Müller ist Managing Partner und CEO der Stampa Group in Zug. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in internationalen Führungspositionen auf den Gebieten Finanzen (u.a. CFO, Head of Accounting) und Management-Consulting.

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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