Swiss Re

Überraschungsresistent.

Der zweitgrößte Rückversicherer der Welt baute in den vergangenen Jahren ein sehr homogenes, flexibles Finanzplanungssystem auf. Szenario-Modellierungen liefern einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil.

Als breit aufgestellter Rückversicherungskonzern betreibt die Swiss Re äußerst verschiedene Geschäftsfelder: einerseits die tendenziell kurzfristig orientierten wie das Schadensgeschäft, andererseits Bereiche wie die Lebens- und Gesundheitsversicherungen, die sehr langfristige Perspektiven beinhalten. Hinzu kommen Direktgeschäfte mit Großunternehmen und nicht zuletzt die Assetverwaltung.

An eine integrierende Finanzplanung dieser breiten Business-Palette steigen vor dem Hintergrund der zunehmend dynamischen und volatilen Märkte die Anforderungen. Deshalb modernisiert und erweitert die Swiss Re ihre Planungssysteme – ergänzt durch leistungsstarke Szenario-Modelle. Auf der jüngsten Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners in Köln gab Fabian Schaer, Leiter der Gruppenfinanzplanung bei der Swiss Re, einen Einblick in die neue Planungslandschaft des Schweizer Rückversicherungskonzerns.

Neben der klassischen Standardrechnungslegung (nach US GAAP) verwendet die Swiss Re als zweite Dimension eine längerfristige und zukunftsgerichtete Betrachtungsweise, die auf der Economic Value Management-Methode (EVM) basiert.  Dies ermöglicht dem Management, die Verträge über die gesamte Vertragsdauer zu diskutieren und einzupreisen. «Dieses System bildet den Kern unserer Planung, insbesondere der versicherungstechnischen Resultate», betonte Schaer.

Das dritte Element besteht aus einer  statutarischen Planung und  einer Cashflow-Sicht: Sie unterstützen die Kalkulation der Kapitalausstattung und der Steuern in den verschiedenen Geschäftsfeldern der Swiss Re, die seit 2012 über ein systematisches Gruppencontrolling und seit 2016 mit zentralen Regeln zur Kapitalallokation geführt werden (siehe Kasten).

Laut Schaer beruht die Gruppenplanung über das Jahr hinweg auf drei wesentlichen Stationen: In der ersten Jahreshälfte prüft das Management, ob die finanziellen Zielvorgaben stimmen und legt die Prioritäten für die einzelnen Geschäftsfelder fest; zur Jahresmitte beginnen die Geschäftseinheiten mit der Bottom-up-Planung; Ende des Jahres wird die gesamte Vorausschau vom Verwaltungsrat – bei Bedarf von Simulationen unterstützt – geprüft und abgezeichnet.

Kongruente Managementsicht.
Die früher uneinheitlichen und wenig übersichtlichen Planungstechniken im Konzern, die laut Schaer unternehmensweit mit mehreren tausend verschiedenen Excel-Worksheets arbeiteten, begrenzten die Effizienz und Effektivität erheblich. Der Startschuss für einen Neubeginn fiel 2014 mit einem Prototyp für eine neue Planungsinfrastruktur in der Geschäftseinheit Rückversicherung, welche Swiss Re gemeinsam mit der Unternehmensberatung Horváth & Partners entwickelte.

Auf dieser Basis entstand ein einheitliches, integriertes Planungssystem, das nun in der gesamten Unternehmensgruppe verwendet wird. Es ermöglicht eine konzernweit kongruente Managementsicht auf die Zahlen und beruht auf einer IT-Lösung von IBM (Cognos/TM 1).

Ein gruppenweit harmonisiertes Datenmodell ermöglicht zudem eine im gesamten Konzern homogene Datenqualität und reduziert den Abstimmungsbedarf zwischen den Unternehmensbereichen erheblich. «Die Planung läuft auf der Grundlage sehr detaillierter Geschäftstreiber und Planungsvariablen», so Schaer.

Alle Zahlen müssen konzernweit konsistent vorliegen. Ebenso werden die drei verschiedenen Bewertungsmethoden (US GAAP, EVM und Cashflow) für die Planung integriert. «Dabei stellen wir sicher, dass die zugrunde liegenden Annahmen für die Bewertung des Cashflows konsistent sind», betonte der Swiss Re-Experte.  

Inhaltlich plant die Swiss Re auf der Basis von drei Kernelementen: Das erste und wichtigste ist das technische Resultat, welches über die Prämieneinnahmen und die Schadenaufkommen Auskunft gibt (Underwriting); das zweite sind die Kos-ten (vor allem Verwaltungskosten), um das Geschäft zu betreiben; das dritte sind die Investitionen und die Anlagepolitik.
Dabei wird das Planungssystem nicht nur einheitlich in allen Geschäftseinheiten verwendet, sondern auch überall auf der Basis derselben zugrunde liegenden Logiken, die in anderen Fachbereichen des Versicherungskonzerns eingesetzt werden – etwa für die Vertrags- oder Preisgestaltung. Dafür definierten die Experten einheitliche Schnittstellen, sodass, wenn immer möglich, dieselben Methoden und Systeme wie jene für die faktischen Abschlüsse verwendet werden können.

Weitergehende Modellierungen.
2016 führte die Swiss Re Szenario-Modellierungen ein, die auf derselben technischen Lösung basieren. Alternative Szenarien sind für die Geschäftsplanung deshalb elementar, weil der Rückversicherer mit besonders vielen variablen Einflussfaktoren kalkulieren muss. Auch die Aufsichtsbehörden, etwa die BaFin, schreiben derartige Kalkulationen per Dekret vor. Dabei müssen diese zusammen mit den Plankennzahlen den Behörden vorgelegt werden.

Bei der Szenario-Modellierung berücksichtigen Assekuranzanbieter vor allem die externen Einflüsse auf das Geschäft: den Finanzmarkt mit Faktoren wie den Zinssätzen oder der Möglichkeit von Inflations- oder Deflationsschocks; Naturkatastrophen wie Erdbeben oder Feuer; die Wettbewerbslage mit Faktoren wie neuen Technologien, veränderten Regulationen oder Produktinnovationen. Der Nachweis derartiger Simulationen reicht für die Regulierungsbehörden in der Regel aus.

 

Die Führungsprinzipien der Swiss Re.
Seit 2012 führt die Swiss Re ihre Geschäftseinheiten (P&C Reinsurance, Corporate Solutions, Life & Health Reinsurance, Life Capital) mithilfe eines zentralen strategischen Controllings. Seit 2016 gelten dafür auf Gruppenebene vier strategische Säulen:

  • Erstens wird das Kapital systematisch auf die einzelnen Risikopools und Geschäftsaktivitäten innerhalb des Konzerns verteilt. Dadurch sollen gewinnträchtige Bereiche schneller als bisher Kapital zugeteilt bekommen und unprofitable Geschäfte rascher reduziert werden.
  • Zweitens soll die Kundenbasis verbreitert und diversifiziert werden. Die Swiss Re will zum Beispiel in neue Regionen und Risikopools etwa in Indien oder Kolumbien vordringen. 2020 sollen 30 Prozent der Einnahmen aus den besonders schnell wachsenden Märkten kommen.
  • Vor allem in diesen neuen Märkten optimiert Swiss Re – als dritten Pfeiler der Strategie – ihre Ressourcen: Hochkarätige Arbeitskräfte sollen mit den erforderlichen Ressourcen, elektronischen Plattformen und Prozessen zusammengebracht werden, um die Kapitalallokation auch auf diesem Wege zu verbessern. Smart Analytics und kognitives Computing werden hier ausdrücklich hervorgehoben.
  • Viertens setzt der Rückversicherungskonzern auf eine Differenzierung am Markt. Dazu sollen die überdurchschnittliche Finanzstärke, die langjährigen Kundenbeziehungen und sein Ruf als ein wissensbasiertes Unternehmen ausgebaut werden.

Die übergeordneten Finanzziele lauten: erstens eine Eigenkapitalrendite von wenigstens 700 Basispunkten über dem risikofreien Zinssatz, der sich an den zehnjährigen US-Staatsanleihen orientiert; zweitens ein mindestens zehnprozentiges Wachstum des ökonomischen Eigenkapitals p.a.

Den ganzen Artikel lesen Sie in der Druckausgabe Nr. 1/2017. Hier bestellen.


 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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