Neue Rolle für CFO

Consultant Dr. Thomas Fischer über die veränderte Rolle des Chief Financial Officers (CFO). Eine Studie und ein Fallbeispiel zeigen, dass dies nicht nur das Selbstverständnis betrifft: Finanzchefs müssen konkretes Change Management einleiten.





Dr. Thomas Fischer, avantum consult AG











Wie sieht der CFO sich selbst – heute und in der Zukunft? Welche konkreten Maßnahmen müssen Unternehmen ergreifen, um mit den – schon so oft heraufbeschworenen – Umbrüchen in den Finanzabteilungen konstruktiv und erfolgreich umzugehen? Dazu befragte die Unternehmensberatung Avantum Consult gemeinsam mit der Hochschule Landshut insgesamt 177 CFO aus Unternehmen mit einem durchschnittlichen Umsatzvolumen von rund 900 Millionen Euro, die ein breites Spektrum unterschiedlicher Branchen und Unternehmenstypen repräsentieren.

Die Studie zeigt deutlich, dass sich der CFO von heute in einem Spannungsfeld befi ndet, das Umdenken und grundlegende Veränderung verlangt. Die heutigen Schwerpunkte sind keine Überraschung: Es geht um die klassischen Themen wie Rechnungswesen, Controlling und Finanzierung, die der Finanzchef verantwortet. Auch Risikomanagement, die Steuerabteilung und Versicherungen sind ihm häufig unterstellt und insgesamt 63 Prozent der Befragten verantworten zudem die IT.

Doch der CFO will mehr sein als nur klassischer Finanzfachmann: 38 Prozent geben an, dass sie zukünftig selbst stärker in strategische Themen eingebunden sein möchten. Zwar glauben 75 Prozent nach wie vor, dass die höchsten Erwartungen auch in der Zukunft an ihre Rolle als Zahlenlieferant gestellt werden. Doch gleichzeitig sind 71 Prozent überzeugt, dass die Aufgabe des aktiven Steuermanns und Beraters künftig mehr von ihnen verlangt wird. Hier zeigt sich ein Spagat, den CFO machen müssen – einerseits sind sie mit den klassischen Aufgaben betraut, andererseits stellen sie an sich selbst den Anspruch oder vermuten die Erwartung, zukünftig stärker strategisch eingebunden zu sein. Können der Finanzleiter und seine Organisation das leisten?

Ein Viertel seiner Zeit verbringt der heutige CFO mit dem Tagesgeschäft. Genauso viele Finanzgeschäftsführer und -vorstände geben an, dass sie sich eben hier eine Reduktion wünschen. 20 Prozent sehen erheblichen Delegationsbedarf. Doch das Schaffen von Freiräumen scheint insgesamt eine große Hürde zu sein: 43 Prozent der befragten Finanzchefs machen fehlende Ressourcen dafür verantwortlich, nicht im erforderlichen Maß delegieren zu können. Von jedem vierten CFO wird der unzureichende Ausbildungsstand seiner Mitarbeiter bemängelt. Beim besonders brennenden Thema des Fach- und Führungskräftemangels verdeutlichen die Antworten der Finanzmanager, dass die meisten Unternehmen nach wie vor auf klassische Instrumente zurückgreifen, wie Personalentwicklung (90 Prozent), Nachwuchsführungskräfteprogramme (70 Prozent) und bei etwas mehr als der Hälfte auch (externe und interne) Weiterbildungskurse für die Mitarbeiter – meist zu wenig, um attraktiv für gut ausgebildete junge Fachkräfte zu bleiben, die sich bereits heute aussuchen können, wo sie arbeiten möchten.

Die Finanzchefs sind mit einem – teils widersprüchlichen – Rollenumbruch konfrontiert: Der CFO soll effektiver Zahlenlieferant und Analyst, Prozessoptimierer und kreative Führungspersönlichkeit, Projektmanager und strategisch denkender Managementpartner sein. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss der CFO zunächst sein eigenes Kompetenz- und Handlungsprofi l schärfen und seinen eigenen Wertbeitrag hinsichtlich der Erfordernisse und Erwartungen überprüfen. Daneben muss er seine Organisation so anpassen, dass sie ihn effektiv bei seinen operativen Aufgaben unterstützt und gleichzeitig aktuelle und zukünftige Wertbeiträge sichert. Allein mit der Standardisierung und Schaffung von Transparenz, die jeweils mehr als 80 Prozent der befragten Finanzmanager als wichtigste Instrumente der Effi zienzsteigerung angeben, wird dies nicht gelingen.

Wie aber kann eine gleichermaßen effektive wie effi ziente CFO-Organisation entwickelt werden? Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich sechs Schritte ableiten:

1. Entwicklung einer Strategie für die CFO-Organisation, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet,

2. Beschreibung der strategisch relevanten Wertbeiträge,

3. Überprüfung des eigenen Kompetenzprofi ls,

4. Kontolle der aktuellen CFO-Organisation:

Effizienz und Effektivität erfolgsrelevanter Prozesse
Qualifikation der Mitarbeiter
Bewertung der Systemunterstützung und des Automatisierungsgrads,

5. Beschreibung der strategieunterstützenden Zielorganisation (Prozesse, Strukturen, Systeme, Mitarbeiter),

6. Entwicklung eines Transformationsplans.

Die grundlegende Frage lautet: Wie muss die CFO-Organisation strukturiert sein, um die Unternehmensstrategie in bestmöglicher Weise zu unterstützen? Daran schließen sich Fragen an nach den relevanten Steuerungsgrößen, der erforderlichen Transparenz, dem Controllingbedarf sowie der Qualität und der Geschwindigkeit der notwendigen kaufmännischen Prozesse. Der Finanzchef selbst sollte seine bisherige Rolle analysieren. Und er muss prüfen, welche persönlichen Handlungsfelder er in der neuen Arbeitswelt hat. Der CFO sollte sich also vor allem klar darüber sein, wie er seine neue Rolle konkret ausfüllen will und welcher Zusatzqualifi kationen es dafür womöglich bedarf. Nicht weniger relevant ist die kritische Überprüfung der eigenen Organisation. Kann diese die neuen Aufgaben erfüllen?

Bei einem Dienstleistungsunternehmen mit rund 5’000 Mitarbeitern und etwa 80 im CFO-Bereich wurde beispielsweise erheblicher Verbesserungsbedarf bei einzelnen Prozessen festgestellt. So nahm etwa die Erstellung des monatlichen Berichtswesens verhältnismäßig viel Zeit in Anspruch, besonders das Sammeln der Daten und die Formatierung der Excel-Reports waren sehr aufwendig. Gleichzeitig erwiesen sich Güte und Qualität der einzelnen Berichte als unzureichend und zu wenig transparent. Die Berichtsempfänger empfanden zudem die durch das Controlling erstellte Kommentierung als wenig hilfreich.

Die Prozessanalyse im Unternehmen deckte viel Verbesserungspotential auf. Beispielsweise identifi zierten und beschrieben die Experten redundante Prozessschritte ebenso wie Verbesserungsmöglichkeiten bei der Systemunterstützung. Doch dies alleine hätte nur zum Teil zu einer Optimierung geführt. Denn die Qualifi kation der Controller reichte nicht aus, um den Anforderungen an Transparenz, Analysen, Kommentierung und kritischer Beratung gerecht zu werden. Deshalb mussten unter anderem das Personalkonzept überarbeitet und ein Trainingskonzept für die Controller aufgesetzt werden.

Erst wenn die Strategie der CFO-Organisation und die Ist-Situation beschrieben, Stärken und Schwächen klar sind, kann die Zielorganisation bestimmt werden. Nun beginnt die Arbeit am Transformationsfahrplan, um die nächsten Etappenziele zu erreichen. Dabei sollten besonders die Mitarbeiter mitgenommen werden. Im Transformationsmanagement muss deshalb Change Management enthalten sein – nur so lässt sich die Finanzorganisation nachhaltig verändern.

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net
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