Hyper-Risiken

In einer immer unübersichtlicheren, extrem vernetzten Welt steigen die Gefahren. Unternehmensplanung und Risikomanagement stehen deshalb vor einem Paradigmenwechsel.

Vor einem Jahr veränderte die Katastrophe von Fukushima die Welt: Eine völlig unerwartete Kombination aus einem Tsunami und der fahrlässigen Sicherung eines Atomkraftwerks führte zum bislang schwersten Atomunfall der Geschichte – und dies in Japan, einer der führenden High-Tech-Nationen.
Die Schockwellen breiteten sich sogleich weltweit aus und bewirkten unter anderem den abrupten Ausstieg Deutschlands und der Schweiz aus der Atomenergie sowie einen politischen Erdrutsch mit Regierungswechsel in Baden- Württemberg. Einen kräftigen Schub erhielt der langfristige sozio-ökonomische Trend des gesellschaftlichen «Greening» (wir berichteten in Nr. 3/2011).
Der Fall Fukushima zeigt – ähnlich wie der überraschende Zusammenbruch der Lehman Bank im September 2008, dem nach unterschätzter US-Subprime-Spekulationsblase eine Weltwirtschaftskrise folgte – eine völlig neue Dimension der Gefahren, die Experten neuerdings als «Hyper-Risiken» bezeichnen. Dies sind hochgradig vernetzte, systemübergreifende Faktoren aus unterschiedlichen Bereichen wie etwa Ökonomie (Beispiel: Euro-Krise), Politik (Beispiel: arabischer Frühling) oder Natur (Beispiel: Erdbeben).
Früher wirkten sie relativ isoliert, konnten gut geortet und kontrolliert werden. Heute sind sie vielfältig miteinander gekoppelt und schlagen mit ständig wechselnder Dynamik durch. Wie, wann und wo sich diese Hyper-Risiken entladen, ist extrem schwer vorhersagbar, weil sie über das Internet und andere globale Infrastrukturen ineinander greifen – direkt oder indirekt, blitzschnell oder schleichend.
Der jährliche «Global Risk Report» des Weltwirtschaftsforums meldet seit 2010 eine erhebliche Zunahme dieser neuen Gefahrenklasse. Experten raten daher zu einer stärker systemischen Vorsorge. Dazu zählen die frühzeitige und sorgfältige Analyse sämtlicher Risikofaktoren, das Simulieren verschiedener Szenarien, die Vorbereitung aller Bereiche von den Finanzen bis zu den Menschen. Business Intelligence wird so als Analyse- und Steuerungsinstrument im Management immer wichtiger. Innovative Varianten wie etwa Market Intelligence oder Szenariobasierte Management Intelligence kommen hinzu.
Auch die Unternehmensplanung, welche in den meisten Firmen 2008/2009 so kläglich versagte, wird aus ihrem Dornröschenschlaf wach geküsst. Sie entwickelt sich zum integralen Bestandteil der strategischen und operativen Führung. Dies zeigt sich etwa in der Einbindung der Methode des «Frontloading», die aus der Automobilentwicklung kommt und den Zielsetzungsprozess am Anfang der Planung und dessen strategische Einbindung stärker betont.
Wir tun gut daran, unsere Antennen weiter auszufahren und unsere Frühwarnsysteme zu verbessern. Denn ebenso wie die lange Zeit fälschlicherweise als begrenzt eingeschätzte Immobilienkrise der USA, könnten sich Turbulenzen wie zum Beispiel die arabischen Unruhen oder die Überschuldung Südeuropas verzahnen und zu plötzlichen, extremen Schocks führen.
Hyper-Risiken sind die natürliche Kehrseite unserer modernen «hyper-vernetzten» Gesellschaft, die zwar mehr Chancen, aber eben auch weniger Gewissheit mit sich bringt. Seien Sie also auf der Hut!

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE Nr. 1/2012, www.bi-magazine.net
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